Смена парадигмы в B2B-продажах: что эксперты говорят о конце эпохи AI-хайпа?

В последнее время белорусские банки бодро и синхронно идут в офлайн для общения с аудиторией предпринимателей. МТбанк делает бизнес-разборы и работает со стартап-сообществом. Сбер развивает полезные митапы и проводит конкурс для малого бизнеса. Альфа строит собственную деловую среду вокруг Альфа-Бизнес Хаба. Приорбанк работает с технологическими и профессиональными сообществами.

Такое единодушие вполне объяснимо, ведь представителей малого и среднего бизнес все сложнее привлечь еще одной рекламой «бесплатного» РКО, эквайринга или кредита с почти одинаковыми условиями. К тому же ценовые факторы не формируют лояльность к бренду и вовлеченность.

Ивенты дают банку другой тип контакта — с живой аудиторией. Предприниматель приходит не покупать банковский продукт, а решать свою задачу: разобраться с продажами, налогами, командой, маркетингом, технологиями. Клиент еще ничего не выбирает, но банк оказывается рядом и формирует отношение к бренду.

В маркетинговой воронке такие форматы особенно хорошо работают между Awareness (осведомленностью) и Consideration (интересом).

Человек видит рекламу события, регистрируется, проводит несколько часов внутри брендированной среды, общается с экспертами и другими предпринимателями. После этого остаются Telegram, email, CRM-контакт, ретаргетинг, контент и приглашения на следующие события.

Один ивент создает десятки последующих касаний.

МТбанк: разборы бизнесов и поддержка стартапов

МТбанк, который недавно провел ребрендинг, этим летом запустил формат бизнес-разборов, собрав в одном зале сразу около 70 предпринимателей. На сцену вышли руководители двух реальных компаний с вполне практическими запросами: почему не растет прибыль, как увеличить продажи, как повысить эффективность команды. Разбирать кейсы помогали эксперты-практики, включая представителя МТбанка и в какой-то момент в разбор включился и зал: гости начали предлагать собственные решения и делиться опытом.

Сам банк отдельно подчеркивает, что сознательно отказался от классического лекционного формата.

Для маркетинга это хорошая механика, потому что участники получают живую, практически применимую информацию, герои на сцене — разбор бизнеса, а МТбанк играет роль площадки, где бизнес обсуждает реальные проблемы.

Параллельно банк работает и через внешние сообщества. Уже не один год МТбанк поддерживает молодежное предпринимательское сообщество StartUp Space, выступает партнером бизнес-конференций.

Получается сразу две модели: собственный формат и присутствие внутри уже существующих предпринимательских экосистем.

Альфа Банк: собственная территория для бизнеса

У Альфа Банка подход еще более «инфраструктурный». Альфа-Бизнес Хаб уже не первый год работает в Минске как пространство для клиентов банка, где оборудованы рабочие места, переговорные, проходят мероприятия, networking, образовательные ивенты. Человек приходит туда провести встречу, поработать или поучаствовать в деловом ивенте и все это время он находится внутри брендированной среды Альфы.

Площадка используется и для профессиональных сообществ. Например, для IT-специалистов банк создал инициативу «Альфа Среда».

Один и тот же инструмент работает сразу на несколько направлений: B2B-маркетинг, PR, экспертный бренд и employer brand.

Альфа в этом смысле идет дальше отдельного мероприятия,  создавая постоянную физическую точку контакта с аудиторией.

Есть у банка и целый ряд бизнес-мероприятий, в которые он заходит как спонсор или партнер. Работа идет системно, год за годом, не забывает при этом банк и про фан-проекты вроде выпуска своего мороженого.

Сбер: полезность как повод для контакта

У Сбера сильнее выражена образовательная модель. Уже не первый год банк проводит серию митапов «СберПрактик», которая начиналась с Минска, а затем пошла в регионы, делая темы все более практичными. Формат строится как открытый разговор предпринимателей и экспертов.

В конце лета 2026 года Сбер объявил о старте конкурса «Любимый бизнес» для малого и среднего бизнеса, который стали еще одним инструментом, даже более интересным , чем просто ивенты. Он дает длинную коммуникационную механику: прием заявок, истории участников, работа жюри, финалисты, церемония, победители, PR и контент вокруг реальных предпринимателей.

Вместо одного информационного повода банк получает несколько месяцев коммуникации.

Приорбанк: экспертность с прицелом на IT-аудиторию

Приорбанк заметно работает через профессиональные и технологические сообщества.

Например, банк стал генеральным партнером Product Demo Day 2026, где прошло 19 демонстраций цифровых продуктов. Специалисты Приорбанка сами выходили на сцену с кейсами: автоматизация кредитных процессов для юрлиц, решение для безналичных чаевых, Open API.

Вместо сообщения «мы технологичный банк» компания показывает реальные решения и выводит на сцену собственных экспертов.

Также Приорбанк выступил генеральным спонсором конференции C-Level Days для IT и В2В бизнеса, которая прошла в Минске в конце августа. Кстати, «Платформа бренда» выступила информационным партнером этого мероприятия.

Для профессиональной аудитории такой способ коммуникации выглядит убедительнее рекламного заявления.

Как отмечал в интервью «Платформе бренда» директор департамента маркетинга Приорбанка Александр Кочерга, «в эпоху, когда можно сгенерировать что угодно, самым востребованным становится подлинность и человеческое присутствие. Можно и нужно задействовать технологии для оптимизации процессов, но подлинная связь с аудиторией создается тогда, когда за брендом видят живых людей».

ВТБ: известные спикеры как короткий путь к бизнес-аудитории

ВТБ Беларусь выбрал еще одну модель работы с бизнес-аудиторией: он регулярно выступает генеральным партнером событий с участием топовых спикеров. В 2026 году ВТБ поддерживал серию «Гроуинг.Фокус»: в июне — с Игорем Манном, в июле — с Ильей Балахниным, в августе — с Максимом Батыревым.

«Платформа бренда» писала ранее об этих масштабных мероприятиях для маркетологов и бизнесменов:

«Запускайте челленджи и не будьте унылыми». Житейские советы от Игоря Манна

Почему одной классной идеи недостаточно для вечного роста бизнеса?  (основные идеи выступления Ильи Балахнина)

Такой подход позволяет ВТБ не строить аудиторию с нуля: ее уже собрали известные спикеры, на которых «идут» предприниматели, собственники компаний, руководители, маркетологи. Банк получает присутствие внутри этого контекста и дополнительный повод для коммуникации в собственных digital-каналах. В одном из кейсов ВТБ использовал отдельный промокод на билеты для своей аудитории.

По сути, здесь работает классическая sponsorship-модель, но с очень точным попаданием в B2B-аудиторию. Банк покупает не просто логотип на сцене, а доступ к уже сформированному бизнес-сообществу.

Вот блок для статьи в более журналистской подаче, без рекламных формулировок и с акцентом на маркетинговый смысл.

Банк РРБ: бизнес-сообщество вокруг Wildberries

У Банка РРБ свой вариант работы с бизнес-аудиторией. В 2022 году банк запустил РРБ-ХАБ, физическое бизнес-пространство на базе головного офиса, где проводит семинары, мастер-классы и встречи для предпринимателей.

Темы мероприятий банк выбирает не сверху, а через опросы клиентов. В программе уже были переговоры, финансовая отчетность, проверки бизнеса, налоговое декларирование и другие прикладные вопросы.

Новое направление появилось в партнерстве с Wildberries. На площадке РРБ-ХАБа банк проводит отдельные мероприятия для селлеров, где их обучают работе с маркетплейсом.

Для маркетинга банка это удачный формат, потому что аудитория собрана вокруг очень конкретной бизнес-задачи: эффективных онлайн-продаж. Банк получает регулярный контакт с предпринимателями, которые уже ведут бизнес и нуждаются в расчетах, финансировании и других финансовых сервисах.

При этом РРБ фактически использует ту же механику, что и некоторые другие банки: вместо прямой продуктовой рекламы создает полезный контекст вокруг бизнеса клиента.

Сам ивент уже не главный канал

Конечно, такие масштабные мероприятия никогда не живут сами по себе. Им всегда предшествует digital-реклама, анонсы в Telegram и соцсетях, рассылки через CRM, публикации в партнерских каналах, PR.

Для крупных событий к этому могут добавляться наружная реклама и indoor-размещения в бизнес-центрах, где концентрация предпринимателей и руководителей выше средней.

Во время мероприятия создается новый контент: фотографии, видео, интервью, цитаты, презентации, короткие ролики.

После события начинается следующая волна: публикации, ретаргетинг, рассылки, follow-up, приглашения на следующие встречи.
И даже более важную роль тут играет UGC самих спикеров и участников — сторис, reels c упоминанием ивентов и брендов.

Эффективность: не только лиды

Безусловно, все это требует больших маркетинговых бюджетов и, что не менее важно, вовлеченности в проект не только команды маркетинга, но и руководства банков, их ключевых спикеров.

Знаем не понаслышке, как сложно бывает убедить руководителя компании (банка) вкладывать бюджеты в ивенты. Сразу возникает вопрос отдачи, окупаемости и предвкушение быстрого результата.

Но считать эффективность мероприятия количеством гостей в зале или открытых за неделю после него новых счетов РКО бессмысленно.

Если после одной конференции банк получает сотни участников, новую CRM-аудиторию, десятки содержательных разговоров с предпринимателями и контент на несколько недель, стоимость одного офлайн-события начинает выглядеть совсем иначе.

Есть как минимум четыре уровня результата: охват, вовлечение, изменение восприятия бренда и коммерческие контакты. И только потом — лиды.

Что получает бренд банка

Для бизнесмена банк обычно представляется довольно функциональной и безэмоциональной историей: счет, платежи, кредит, эквайринг. Community marketing добавляет к этому другие ассоциации:

• «Банк понимает мой бизнес и не видит во мне только источник заработка»,
• «У него есть полезные эксперты»,
• «Там можно встретить нужных людей»,
• «Он знает проблемы моей отрасли»,
• «Его мероприятия стоят потраченного времени».

Такие ассоциации укрепляют бренд сильнее, чем реклама «0 рублей за три месяца РКО для новых клиентов». Поэтому активность банков в проведении ивентов выглядит закономерной.

Банковский B2B-маркетинг многоканальный. Реклама дает охват, digital находит нужную аудиторию, PR добавляет экспертность, CRM продолжает контакт. А ивенты собирают все это в одной точке, где бренд банка становится физическим опытом, к тому же усиленным вайбом людей, которые вместе с тобой там находятся и делятся своими эмоциями и ценностью с другими. И это, пожалуй, самое главное.

Хостинг-провайдер Hostfly обновил логотип, фирменный стиль и слоган. Артем Корбут, заместитель директора по развитию компании, рассказывает, как логотип ждал своего часа год, почему почти готовый вариант пришлось переделывать и при чем здесь пчела.

Компания, которая переросла свой образ

В хостинге компания работает с 2001 года, а в Беларуси бренд развивается с 2018 года.

Банковская сфера, где я раньше работал, научила меня системности и выстроенным процессам. На новом месте я предложил применить этот подход к тому, как у нас все устроено. Идею поддержали, и мы вместе с командой начали постепенно воплощать это на практике.

Внутри многое менялось, а логотип и фирменный стиль оставались прежними. Со временем я все чаще ловил себя на мысли, что внешний образ уже не соответствует тому, какой стала компания: Hostfly продолжал выглядеть примерно так же, как несколько лет назад.

В какой-то момент стало понятно, что пора это исправлять.

Как все начиналось: логотип, который ждал своего часа

Работа над новым фирменным стилем началась осенью 2024 года. За проект отвечал фрилансер, я курировал его лично.

Первая версия логотипа и стиля появилась довольно быстро, буквально за пару недель. Но на этом работа не закончилась. Мы продолжили заниматься сайтом, позиционированием и остальными элементами бренда. Нужно было понять, как все это будет выглядеть вместе и когда вообще имеет смысл запускать изменения.

Прошел почти год.

Осенью 2025 года у нас уже был готов прототип нового сайта. И тут выяснилось неприятное: логотип, который мы сделали год назад, с ним больше не «работал».

За это время визуальный язык проекта ушел вперед, а логотип остался в прошлом. В какой-то момент дизайнеру прилетело сообщение примерно такого содержания: «Маша, у нас логотипный кризис. Прототип готов, а логотип не подходит. Нужна новая версия. Желательно вчера».

В итоге мы не стали выбрасывать все, что сделали раньше. Взяли направление, которое было заложено в первой версии, и начали заново его докручивать. Так появился нынешний знак.

Три полосы вместо пчелы

Старый логотип Hostfly изображал пиксельную пчелу с сервером. Идея была довольно прямолинейной: пчела работает, сервер работает, все это складывается в один образ.

Проблема обнаружилась быстро: почти каждый, кто видел логотип впервые, спрашивал: «А почему у вас муха?» Пчела была вполне узнаваемой, тем не менее люди видели в ней именно муху.

Мы пытались объяснить задумку. Добавляли соты в фоновые паттерны, чтобы усилить ассоциацию с пчелой. Но это не особенно помогало. Пришлось принять простую вещь: если логотип нужно объяснять, значит, с ним что-то не так.

В новом знаке мы решили отойти от этой истории.

Три горизонтальные полосы читаются снизу вверх и символизируют уровни инфраструктуры: аппаратную платформу, программную среду и пользовательский сервис. Каждый следующий уровень держится на предыдущем. Без надежного оборудования не получится стабильной программной среды, а без нее не получится качественного сервиса для клиента.

При этом в названии осталось слово fly. Для меня оно про движение вверх и вперед, про возможность подняться на следующий уровень. Это уже не буквальная иллюстрация названия, а скорее идея, которая за ним стоит.

Честный момент: не всем зашло сразу

Когда я впервые показал новый логотип команде, реакции были разными. Кто-то принял его сразу. Кто-то честно сказал, что три полосы напоминают готовый шаблон из каталога дизайнов.

Мне нравится, что у нас в команде можно говорить так прямо.

Такая геометрия действительно не является каким-то уникальным визуальным приемом. Она встречается в IT и технологических компаниях, потому что довольно естественно считывается как стек, сервер, уровни или структура. Я это понимал и все равно выбрал простую геометрию. Мне хотелось, чтобы знак быстро считывался и не пытался рассказать всю историю компании за один взгляд.

При этом я не считаю, что хороший логотип должен быть сложным или чем-то принципиально новым, непохожим на все, что было раньше. Важнее, работает ли он в системе вместе с цветом, типографикой, графикой, фотографиями, сайтом и всем остальным визуальным языком Hostfly.

Новый слоган

Вместе с айдентикой изменился и слоган: «Хостинг, за которым люди».

Для меня это одна из самых важных частей ребрендинга.

Инфраструктуру можно купить. Технологии можно повторить. Даже очень хороший аптайм со временем становится обязательным условием, а не преимуществом. Команду, которая ответит на тикет в три часа ночи, потому что у клиента упал сайт перед важным запуском, скопировать нельзя.

Новый сайт

Команда, которая разработала новую версию сайта, не просто перенесла новый стиль на страницы, а собрала все наши задачи и идеи в систему.

Сайт уже запущен и работает. Есть большая разница между тем, как макет выглядит на презентации, и тем, как им пользуется человек, который впервые пришел за конкретным сервисом. Это один из принципов, которые я всегда держу в голове, когда речь заходит о продукте.

Два года работы ради одного изменения

Если посмотреть на ребрендинг со стороны, все выглядит довольно просто: был старый логотип, появился новый, изменился сайт и фирменный стиль.

Внутри все было гораздо менее линейно.

Мы возвращались к уже сделанным решениям. Спорили. Что-то переделывали. Некоторые варианты сначала казались удачными, а через неделю уже хотелось от них отказаться. Был и момент, когда хотелось сказать: ладно, оставляем как есть, и поехали дальше. Но мы не бросили.

Наверное, это главный вывод, который я сделал за эти два года:

Ребрендинг редко происходит в момент, когда у компании есть свободные ресурсы, идеальный план и полная уверенность в каждом следующем шаге. Обычно бизнес продолжает работать, появляются новые задачи, меняется сайт, меняется команда, меняется само понимание того, куда компания идет. И бренд приходится собирать уже внутри этого движения.

Что дальше

Логотип и сайт уже готовы, но на этом мы не останавливаемся. Новая айдентика постепенно появляется во всех остальных каналах коммуникации Hostfly. Параллельно развивается продуктовая линейка, в том числе защищенные облачные сервисы.

Отдельное направление, которым мы будем заниматься дальше, связано с искусственным интеллектом, и не только в виде новых продуктов. Нам интересно использовать AI и внутри самой компании: автоматизировать поддержку, улучшать внутренние процессы, делать управление инфраструктурой удобнее для клиентов.

Поэтому я не воспринимаю нынешний ребрендинг как завершенный проект. Скорее, это момент, когда внешний образ наконец догнал то, что несколько лет происходило внутри компании.

Я не ставил задачу просто сделать новый красивый логотип. Я хотел, чтобы внешний вид Hostfly наконец совпал с тем, какой он есть.

Мы редко оцениваем вещи только по их функции. Два стула могут быть одинаково удобными, два велосипеда — ехать одинаково быстро, а две кофемашины — готовить одинаково вкусный кофе. Но почему одну вещь хочется купить и оставить на виду, а другую — спрятать в шкаф сразу после использования? Разбираемся вместе с командой брендингового агентства AVC.

Из чего складывается дизайн вещи

Сегодня дизайн физического предмета находится на пересечении нескольких дисциплин: промышленного, предметного, коммуникационного и сервис-дизайна. Он определяет не только то, как вещь выглядит, но и как ощущается, как ведет себя в использовании и какие отношения складываются с ней у человека.

Если «плоский» дизайн работает прежде всего со зрением — через композицию, шрифты и цвет, то «объемный» подключает физику и другие органы чувств, учитывая вес, баланс, сопротивление материала, звук щелчка кнопки или шелест этикетки, ощущение предмета в руке и даже то, как изменится его внешний вид, когда он поцарапается. Это работа не только с картинкой, но и с жизнью объекта в пространстве и времени.

Как оформление продукта влияет на продажи

Все просто: хорошее оформление повышает воспринимаемую ценность. Когда человек видит вещь на полке или экране, у него есть пара секунд, чтобы понять: «Это качественно? Это про меня? Стоит ли оно своих денег?». Хороший дизайн продает вещь без дополнительного продвижения.

Почему некоторые предметы вызывают раздражение

С точки зрения семиотики, брендинга и социокультурных кодов непонимание возникает из-за коммуникационного диссонанса — когда визуал и форма предмета создают неверное представление о его статусе, качестве или культурном контексте. Человек мгновенно считывает нестыковку между тем, чем вещь «пытается казаться», и тем, чем она является на самом деле.

Например, когда дешевый сегмент притворяется дорогим. Эта имитация воспринимается мозгом как фальшь, визуальный шум и неискренность. Скажем, дешевый гель для душа в пластиковом флаконе с золотым фольгированием, которое через несколько недель начинает облезать хлопьями. Те же чувства вызывает псевдомрамор, избыточные «премиальные» вензеля и золотые гербы.

Обратный диссонанс возникает, когда бренды из дорогого сегмента пытаются играть в доступность, «народность», уличную культуру или треш-эстетику, и делают это неубедительно.

Также раздражают неверные контекстуальные отсылки. Например, псевдоэко и «аптечные» коды на обычных бытовых товарах, когда дизайн мимикрирует под фармпрепараты или крафтовую органику, спекулируя на теме здоровья и безопасности.

Отдельным источником когнитивного диссонанса сегодня стало нарочитое использование искусственного интеллекта там, где человеку важны настоящая эмоция, текстура и честность. По мнению команды AVC, нейросетевая «пластиковость» в таких случаях считывается как лень или дешевка — попытка бренда сэкономить на работе фотографа или иллюстратора.

Какие вещи остаются с нами надолго

В общественном сознании есть стереотип о существовании предметов «для красоты» и «для жизни». В AVC считают такое деление ошибочным.

«Если вещь «только для красоты» — это, скорее, арт-объект. Если вещь «только для функции» и выглядит так, что ее хочется спрятать в шкаф, — это плохой дизайн: он проигрывает конкуренцию на уровне эмоций. В хорошем продукте красота работает на функцию: подчеркивает удобство, вызывает доверие, рассказывает историю конкретного предмета или бренда и приносит удовольствие от ежедневного использования, — уверена Ольга Олейник, креативный директор агентства AVC. — При этом вещь, созданная «на века», рассказывает свою историю без лишнего визуального шума. Она эргономична, решает понятную задачу и сделана из материалов, которые красиво стареют, а не превращаются в мусор через полгода».

Легендарный дизайн чаще всего создают люди, способные чувствовать «настроение времени» — улавливать новые смыслы до того, как они станут трендом. Разрабатывая дизайн вещи, они задаются вопросом: «Что этот предмет говорит о нас и нашем времени? Какой след он оставит?».

Так, например, дизайн IKEA в свое время был не просто инновационным и лаконичным дизайном мебели — это был дизайн нового образа жизни для человека в малогабаритной квартире.

Или LEGO. Компания продает не пластик, а сценарии для игры, универсальные архетипы и вечные истории. Их гений — в конвертации культурного кода в кубик. Такой дизайн и называют выдающимся.

Где рождаются идеи

Один из главных навыков предметного дизайнера — наблюдение. На фокус-группах люди часто говорят то, что от них хотят услышать. Наблюдение за реальным поведением дает куда больше материала: как человек выбирает товар у полки, играет с детьми, собирается на дачу или встречу с друзьями. В таких бытовых сценариях инсайты для новых решений становятся очевидными.

«Источников вдохновения множество — культура, искусство, музыка, люди, путешествия, природа, ирония и юмор, истории людей и очень часто — междисциплинарный опыт. По-настоящему свежие идеи почти никогда не лежат внутри собственной категории: если смотреть только на прямых конкурентов, ты обречен делать „такое же, но чуть другое“», — считает Ольга Олейник.

Например, опыт AVC в упаковке пригодился при создании коллекции дизайн-решений для велосипедов SHULZ. Команда перенесла на физический объект привычные для FMCG принципы работы со стилями, акцентами, паттернами и визуальными ритмами.

В результате велосипед предстал в тематическом look book не просто как транспорт, а как часть визуальной культуры и способ самовыражения — предмет, способный рассказать о городе, свободе и индивидуальности своего владельца.

28 июля на площадке арт-пространства «Эхо» прошел «Гроуинг.Пикник», организованный командой Growing.by. Многие участники оценили формат, несмотря на дождливую погоду. В неформальной обстановке маркетологи страны обсудили много важных тем. А хедлайнером встречи выступил Илья Балахнин, управляющий партнер российского агентства Paper Planes и маркетолог-практик №1 в России по версии РБК. Мы выбрали самое важное из его выступления и делимся с вами.

О чем разговор

Тема выступления: 9 рычагов роста бизнеса. По оценкам спикера, информация будет особенно полезна собственникам, CEO, функциональным директорам, а также всем, кто участвует в развитии бизнеса.

Любая компания, согласно концепции голландского эксперта Ари де Гиуса (автор книги «Живая компания»), — это некий живой организм. И ее цель — просуществовать как можно дольше и вырасти настолько большой, насколько это возможно.

Но на пути к этой цели постоянно возникают какие-то преграды.

Илья Балахнин предложил поговорить о том, откуда эти преграды берутся и почему нельзя просто придумать классную идею для бизнеса и все время расти.

Источник роста

Спикер оперирует понятием «зона извлечения прибыли» как одним из необходимых источников роста.

Представьте ваш рынок в виде декартовых координат, где на одной оси — цена, а на другой — ценность. И где-то на пересечении координат находится зона извлечения прибыли — для каждого игрока она своя.

В идеальном мире все компании размещаются ровно по диагонали, то есть клиенты готовы платить больше за товары с большей ценностью, меньше — за товары с меньшей ценностью. В этом плане показателен пример российского продуктового ритейла: рынок достаточно прозрачный, покупатели хорошо осведомлены, по каким ценам у кого что продается и почему дороже или дешевле. Но в большинстве случаев участники различных рынков разбросаны по системе координат хаотично.

«Если ваша компания жива, это значит, что она синхронизирована с тем, что мы называем зоной извлечения прибыли. Это место на рынке, на котором все участники разрешают нашей компании получать прибыль».

Что значит «разрешают»? Зона извлечения прибыли постоянно мигрирует под влиянием действий различных конкурентных сил, как их назвал Майкл Портер. Это:

1. конкуренты,
2. поставщики,
3. клиенты (конечные или дистрибьюторы, дилеры),
4. новые игроки,
5. заменители (продукты или услуги).

В результате давления со стороны других участников зона излечения прибыли начинает ускользать из-под ног компании. И многие сталкиваются с тем, что буквально позавчера за вашим товаром или услугами стояла очередь, вчера уже приходилось «петь и танцевать», чтобы привлечь клиентов, а сегодня ничего не помогает.

Это значит, что компания не успела вовремя поменяться.

Многие через это проходили, в том числе крупные корпорации.

Совет: Почитайте книгу Эндрю Гроува «Выживают только параноики». Автор возглавлял Intel в самый непростой период ее истории, когда на рынок вышли очень сильные азиатские конкуренты, — и компания чуть не ушла под воду. В книге он делится своим опытом и рассказывает о том, как не расслабляться, видеть угрозы и меняться в ответ на кризисы.

Что можно предпринять, если рынок уходит из-под ног? Спикер называет две стратегии, которые можно совмещать:

1. защиты,
2. нападения.

Кто в обороне

Некоторым организациям ничего не остается, кроме как обороняться. Одна из наиболее частых причин — промашка с ассортиментной матрицей. Компания вывела на рынок классный продукт и даже, возможно, заняла лидерскую позицию. Но пока она почивает на лаврах и ничего не меняет, конкуренты убегают далеко вперед. Крупным компаниям в такой ситуации особенно тяжело: есть текущие соглашения и договоренности, которые нужно выполнять.

Компании — лидеры своих рынков часто выбирают стратегию защиты, используя различные тактики.

Самая простая — это демпинг, который вполне может быть оправдан (например, есть доступ к достаточно дешевым деньгам). Не исключено, что конкуренты без такого ресурса умрут быстрее.

Еще одна эффективная тактика — контроль цепочек товародвижения. Компания, которая играет на рынке ключевую роль (например, Coca-Cola), фактически может контролировать каналы дистрибуции и не допускать конкурентов на полку.

Пример из жизни.

«Мне как-то довелось побывать на переговорах вице-президента по коммерции глобального Lego с крупным российским детским ритейлером, — рассказал Илья. — Я был поражен их подходом. Они предлагают так называемый MML, Minimum Must List (Прим. ред. — минимальный обязательный ассортимент) и говорят: если не возьмете всё это, остальные игрушки вам достанутся в лучшем случае из позапрошлого года. На вопрос «Почему?» представитель Lego ответил потрясающим образом: «Такова имперская позиция нашей компании». Да, они могут себе позволить».

Некоторые компании могут использовать тактику установления отраслевого стандарта. Например, программой Microsoft Word пользуются практически все пользователи, хотя это не значит, что это лучший текстовый редактор.

В этот же список можно добавить силу бренда, наличие патентов, государственное регулирование и другие ограничения, нацеленные на сохранение своих позиций на рынке.

Атакующие компании

Это бизнесы, которые на постоянной основе создают новые продукты, попадающие в ожидания целевой аудитории. Возникает тот самый Product Market Fit. Но чтобы с классным продуктом попасть в зону извлечения прибыли, компания сама по себе должна уметь правильно работать на рынке. И тут возникают 9 рычагов роста бизнеса, о которых говорит Илья.

Что ведет к росту: 9 ярусов компании

1. Стратегия
2. Финансы
3. Маркетинг и продажи (клиентские политики)
4. Продажи (взаимодействие с клиентами)
5. Бизнес-процессы: например, придумали слоган «пицца за час или за наш счет» — а теперь подумайте, как это обеспечить
6. Организационная структура (схема ролей в компании и правил взаимодействия между ними, которая показывает, кто какие бизнес-процессы обслуживает)
7. HR и модель компетенций (функция HR рассматривается как технология управления банком компетенций, а не людьми)
8. Культура
9. Автоматизация

Стратегия как ставки в казино

Частый вопрос: есть ли смысл что-то планировать стратегически с учетом текущей турбулентности?

«В современных реалиях мы на стратегию вынуждены смотреть совсем не так, как 3–4 года назад», — считает Илья Балахнин.

Раньше был общепринят классический подход, когда стратегия базировалась на трех фундаментальных постулатах:

1. инвестирование в рост (есть 15 торговых точек — открывай 16-ю и т.д.),
2. специализация (привлечение узкопрофильных специалистов),
3. дифференциация (найди свое уникальное торговое предложение — и все будет хорошо).

Сейчас, по мнению спикера, стратегия выглядит так, как будто мы делаем ставки в казино. И эти ставки можно представить как совокупность четырех видов мероприятий, на которых компания может быть сфокусирована. Вот они:

1. Расширение возможностей извлечения дохода

Основная задача: расширить клиентскую базу, то есть привлечь больше клиентов.

Способы: запуск новых продуктов, расширение географии, поиск новых отраслей или групп клиентов, расширение каналов продаж.

«Держите в голове эти способы, когда задумываетесь над правильной организационной структурой. По сути, главный вопрос, на который она отвечает: кто в компании самые главные люди? Это могут быть продакты, руководители географических подразделений, отдела продаж или каналов (розница или опт)», — уточнил Илья.

2. Рост клиентской ценности

Основная задача: расширить клиентский LTV, то есть больше зарабатывать с каждого клиента.

Ключевой вопрос стратегии: Что позволит нам продавать дороже, чаще, больше?

3. Улучшение структуры себестоимости

Основная задача: снизить операционные издержки.

Это сырье, расходные материалы, логистика, электроэнергия, незавершенное производство, затраты на прямой труд (зарплата тех, кто создает добавленную стоимость), административные издержки (зарплата административного персонала), общие издержки (на содержание офиса), коммерческие издержки (зарплаты продавцов, командировочные и т. п.).

Для улучшения структуры себестоимости спикер предлагает провести мыслительный эксперимент, который он называет «переназыванием имен». Например, у барбершопа есть проблема с удержанием барберов, которые обучаются и уходят. Они для бизнеса кто? По версии Ильи, их можно рассматривать как «сырье»:

«Барбершоп покупает у барбера часы, модифицирует их через свой бренд и, может быть, методологию стрижки, — и продает в виде преобразованных и модифицированных часов клиентам. И удержание барберов можно оптимизировать теми же методами, что и закупку сырья. Например, пойти в колледжи и профессиональные училища и забирать себе лучших выпускников. Или расширить объемы найма, чтобы получать более качественную отдачу».

4. Более полное использование имеющихся активов

Основная задача: снижение капитальных затрат (CAPEX).

Речь в данном случае о том, как повысить полезную отдачу от актива, в который уже вложены ресурсы. И здесь обратите внимание на аббревиатуру APQ:

• Availability — Доступность
• Performance — Производительность
• Quality — Качество

«Если у нас есть дорогостоящие активы (производственные цеха, собственный парк транспорта, крутой офис), лучшее, что мы можем сделать в рамках стратегии, это посчитать, как выглядит ситуация с APQ. И поискать способы разогнать эти три показателя, сделав это частью стратегии».

Ключевой вывод

Долгосрочный успех зависит от системной работы со всеми девятью ярусами компании ради удержания позиции в зоне извлечения прибыли.

Читайте также:

«Запускайте челленджи и не будьте унылыми». Житейские советы от Игоря Манна

Эпоха борьбы за видимость в digital уходит в прошлое. Сегодня формируется новая модель: важно не просто оказаться в выдаче нейросети, но и войти в шорт-лист рекомендаций для пользователя. Об этом пишет бренд-стратег Томас Марцано в своем манифесте Brand Constitutions: The Legible-Lovable Standard for Building Equity in an Agentic Economy («Конституция бренда: новый стандарт создания капитала бренда в ИИ-экономике»). Представляем разбор этого документа о будущем брендинга от основателя BrandPlatform.by, действующего CMO (сфера IT) Алексея Романчука.

— Это, на мой взгляд, один из самых интересных документов о будущем брендинга, хотя его название звучит несколько тяжеловесно. Сам документ тоже не самый простой: 26 страниц, много новых терминов, концепций и футурологических прогнозов. Некоторые из них я бы пока воспринимал именно как гипотезы, а не как описание неизбежного будущего.

Но за этой конструкцией стоит одна очень простая и важная мысль: брендам придется научиться нравиться не только людям, но и искусственному интеллекту, который все чаще будет участвовать в выборе за этих людей.

Мы сегодня спрашиваем ChatGPT, какой ноутбук купить, где остановиться в путешествии, какой сервис выбрать или какой продукт лучше решает нашу задачу. Пока ИИ в основном советует. Но следующий шаг выглядит логично: он сам сравнит предложения, сформирует короткий список, проверит условия, а затем, возможно, еще и совершит покупку.

И вот здесь, мне кажется, маркетинг сталкивается с гораздо более серьезным изменением, чем появление очередного рекламного канала.

Если вас нет в шорт-листе AI, для покупателя вас может просто не существовать

Последние лет двадцать digital-маркетинг в значительной степени строился вокруг борьбы за видимость. Нужно было попасть выше в поиске, получить больше показов, купить охват, привести человека на сайт и уже там убедить его в преимуществах продукта. Дальше пользователь сам разбирался с предложениями, читал обзоры, сравнивал цены и принимал решение.

Марцано считает, что эта модель начинает меняться. AI-агент способен обработать тысячи вариантов и вернуть человеку два-три наиболее подходящих. Автор называет это Shortlist Effect (эффектом шорт-листа).

Представьте, что вы собираетесь наконец начать выходить на пробежки и просите своего AI-ассистента подобрать хорошие кроссовки. Он уже знает ваш размер, историю покупок, бюджет, особенности стопы, предпочитаемые цвета и сроки доставки, а со временем, возможно, еще и данные тренировок. Из нескольких тысяч вариантов он предлагает всего три, все остальные бренды фактически исчезают.

Можно иметь прекрасный сайт, годами развивать SEO и инвестировать десятки тысяч рублей в performance-маркетинг. Но если ИИ по каким-то причинам не считает наш бренд достойным рекомендации, человек до него просто не дойдет.

Получается, что маркетинг начинает бороться уже не только за внимание пользователя, но и за право вообще попасть в пространство его выбора. И это намного серьезнее, чем изменение формата поисковой выдачи, потому что меняется не канал коммуникации — меняется сам механизм принятия решения.

ИИ должен понять бренд, а человек — захотеть его

Марцано формулирует здесь довольно красивый принцип Legible-Lovable Law (закон «понятный/любимый»): бренд должен быть понятен машине и значим для человека.

Сначала рациональная часть: искуственный интеллект должен уверенно понимать, что именно компания продает, сколько это стоит, какими характеристиками обладает продукт, кому он подходит, где доступен и насколько информации о нем вообще можно доверять. Автор называет это legibility, машинной «читаемостью» бренда.

Да, здесь есть сходство с SEO, но уровень другой. Поисковой системе нужно было понять, о чем конкретная страница. ИИ-агенту нужно понять уже бренд как целостную сущность: его продукты, репутацию, надежность и место среди альтернатив. Если информация противоречива, плохо структурирована или ее невозможно проверить, ИИ будет меньше доверять бренду и вполне может исключить его из рекомендации.

Однако одной технической понятности недостаточно. Потому что даже если ИИ сформировал шорт-лист, выбирать все равно часто будет человек.

А человек не является идеально рациональной машиной. У него есть любимые бренды, воспоминания, привычки, представления о статусе, ощущение «это мое» и эмоциональная привязанность.

И здесь появляется вторая половина модели — lovability, «любимость», то есть способность бренда создавать эмоциональное предпочтение.

Получается интересная конструкция. Бренд может быть прекрасно понятен ИИ, идеально структурирован и легко сравним, но совершенно безразличен человеку. Тогда он превращается в хорошо оптимизированный объект: его легко выбрать по рациональным параметрам и так же легко заменить конкурентом. Может быть и наоборот: бренд любим людьми, но плохо понятен системам. Тогда человек теоретически предпочел бы его, но ИИ вообще не включил бренд в число вариантов.

Если принять логику Марцано, сильный бренд будущего должен находиться ровно на пересечении этих качеств: его понимает машина и хочет человек.

Читайте также: Продвижение сайта в ИИ в Беларуси: подборка агентств и советы экспертов 

Брендбука уже недостаточно?

Сегодня большинство брендов описывается одним набором инструментов: есть стратегия, позиционирование, визуальная система, брендбук, tone of voice, иногда отдельно сформулированы принципы customer experience. Но все эти документы создавались прежде всего для людей. Если в брендбуке написано «мы уверенные, но никогда не высокомерные», копирайтер способен понять, что это означает в конкретной ситуации. Дизайнер может интерпретировать правило и осознанно от него отступить. Маркетолог учитывает контекст, даже если конкретный сценарий нигде не описан.

Если же система должна самостоятельно общаться с человеком от имени бренда, предлагать ему продукт или генерировать часть клиентского опыта, ей потребуются гораздо более точные правила.

Поэтому Марцано вводит понятие Brand Constitution, Конституции бренда.

Мне здесь импонирует слово «конституция». Потому что это уже не инструкция по использованию логотипа и шрифтов (и визитки для гендира), а набор фундаментальных принципов, определяющих, кто мы, во что верим, как себя ведем, что считаем допустимым и недопустимым, каким языком разговариваем с клиентами/партнерами, какие эмоции хотим создавать и какую роль стремимся играть в их жизни.

Причем все это должно быть описано таким образом, чтобы принципы мог применять не только сотрудник компании, но и ИИ. И вот здесь, как мне кажется, брендинг неожиданно начинает сближаться с программированием.

Бренд как API

Одна из самых любопытных метафор документа — бренд как API. Сегодня главным цифровым представительством компании остается сайт или приложение. Бренд старается привести человека на свою территорию и уже там управлять взаимодействием.

Марцано предполагает, что со временем значение таких интерфейсов будет уменьшаться. Зачем мне самостоятельно заходить на сайт авиакомпании, выбирать рейсы, вводить паспортные данные и заполнять форму оплаты, если персональный AI-агент способен сделать это за меня?

Тогда компании становится важнее не привести человека на собственный интерфейс, а предоставить системе корректный набор данных, правил и контекста.

В этом смысле Brand Constitution становится своего рода API бренда. Через нее система должна понимать не только «что продает компания», но и «кто она такая и как должна вести себя в разных ситуациях».

Раньше брендбук помогал людям создавать коммуникацию. В новой модели Brand Constitution вроде как должна помогать системе самостоятельно создавать правильное проявление бренда в нужный момент.

Вместо набора рекламных материалов — «движок» бренда

Для этого Марцано использует концепцию Experience Engine. Автор сравнивает это с компьютерной игрой. Игровой мир не прорисован заранее полностью: игрок перемещается по нему, «движок» в реальном времени создает нужную сцену по заранее заданным алгоритмам. Марцано пишет, что похожая логика ждет и брендинг.

Невозможно заранее создать сотни персонализированных сценариев взаимодействия с клиентами, зато можно написать систему правил, по которым ИИ будет генерировать сценарии в реальном времени, соблюдая характер бренда, его язык, визуальную систему и эмоциональный тон.

И получается, что роль бренд-команды постепенно смещается от производства конечных материалов к проектированию системы, способной создавать практически бесконечное количество правильных проявлений бренда.

На мой взгляд, эта идея значительно интереснее нынешних дискуссий о том, заменит ли AI дизайнеров и научится ли самостоятельно делать рекламные баннеры. Настоящее изменение может заключаться не в автоматизации производства, а в том, что нам придется иначе проектировать саму архитектуру бренда.

А что будет с performance-маркетингом?

Здесь автор становится более радикальным и фактически говорит о завершении эпохи performance marketing в привычном нам виде. Я бы с ним немного поспорил. Performance вряд ли исчезнет. Компании по-прежнему будут считать стоимость привлечения лида, конверсию, ROMI и продажи. Экономика маркетинга никуда не денется только потому, что между брендом и покупателем появился новый посредник.

Если человек все реже гуглит, он реже видит рекламу и переходит по ссылкам, часть привычных digital-метрик начинает терять значение. CTR имеет меньше смысла, если клика не было вообще. Органический трафик перестает быть абсолютной ценностью, если ИИ получил информацию и выдал ответ без посещения сайта. Даже высокое место в поиске уже не гарантирует присутствия в реальном пользовательском выборе.

Марцано предлагает новый показатель Share of Experience, или SoX. По сути, он должен отвечать на вопрос: в какой доле взаимодействий пользователя с ИИ система выбирает именно наш бренд, а не конкурента?

Сегодня SoX — концепция, а не готовая метрика. Но сама постановка вопроса мне кажется правильной. Когда-то SEO отвечало на вопрос: «нас видят и находят?» Теперь постепенно появляется другой: «нас рекомендует ИИ?»

Читайте также: AI не меняет правила оптимизации рекламы, а дает возможность им следовать

Самая важная часть манифеста

После всех рассуждений об ИИ, API, структурированных данных и Brand Constitution можно было бы решить, что будущее брендинга окончательно превращается в инженерную дисциплину. Но Марцано приходит почти к противоположному выводу.

Чем больше функционального выбора человек отдает машине, тем важнее становится все то, что машина сама по себе создать не может: культурная роль бренда, сообщество вокруг него, человеческая связь, эмоциональный опыт и сам смысл присутствия бренда в жизни людей.
А значит, конкурентное преимущество все сильнее перемещается в область смысла, культуры и эмоций.

На первый взгляд получается парадокс: ИИ автоматизирует значительную часть маркетинга и одновременно делает настоящий брендинг еще более важным. Но чем больше я об этом думаю, тем логичнее кажется такой вывод. В мире, где практически любой производитель может быстро создать хороший интерфейс, красивый контент и технически конкурентоспособную рекламу, дефицитом становится уже не производство, а значение.

Впрочем, у этой модели есть слабые места

Мне не хочется превращать этот текст в безусловное принятие сценария автора. Некоторые предположения манифеста кажутся мне слишком радикальными. Например, прогноз почти полного растворения сайтов и приложений или перехода большей части пользовательского выбора под управление AI-агентов к 2030 году.

Технологически такой сценарий возможен. Но человеческое поведение меняется гораздо менее линейно, чем технологии. Люди продолжают ходить в ТЦ после появления маркетплейсов, смотреть телевизор и пользоваться наличными.

Поэтому я бы скорее говорил о появлении еще одного слоя выбора, который будет существовать параллельно с традиционными каналами.

Но для нас, маркетологов, это мало что меняет. Даже если ИИ будет участвовать не в большинстве, а только в значимой части решений, вопрос о том, насколько хорошо ваш бренд понимают интеллектуальные системы, все равно становится стратегическим.

Полный манифест Томаса Марцано Brand Constitutions: The Legible-Lovable Standard for Building Equity in an Agentic Economy.

Читайте также:

Продвижение сайта в ИИ в Беларуси: подборка агентств и советы экспертов

В «Модуме» стали использовать коллаборацию как маркетинговый инструмент еще в то время, когда на белорусском рынке он не был очевидным трендом. «Можно сказать, мы выступили трендсеттерами, — говорит Ольга Безводицкая, СМО компании. — В современных реалиях это позволяет достигать бизнес-целей меньшими вложениями». Поговорили с Ольгой о том, почему коллаборации часто не взлетают, на какие red flags обращать внимание и какие моменты проговаривать с партнером «на берегу».

— Ольга, можно ли говорить, что коллаборации сегодня в тренде? Какие цели преследуют бизнесы, объединяя усилия?

— В последнее время мы видим на рынке много ярких коллабораций — классных кейсов, которые действительно показывают, что этот инструмент в тренде. Правда, кто-то называет коллаборацией даже совместный пост в соцсетях. Но я вкладываю в это понятие более глобальный смысл, когда ставятся четкие бизнес-цели, и такое партнерство приносит всем участникам дополнительный доход, а также рост охватов, обмен аудиториями и укрепление репутации бренда. Последние три года компания «Модум» активно участвует в различных коллаборациях, открыто делясь своим опытом и показывая, как это влияет на бизнес-показатели.

— Тем не менее, по вашим оценкам, около 70% коллабораций не взлетают. Почему так происходит?

— Даже самая классная идея еще не гарантирует, что партнерство состоится и принесет результат. Маркетологи встречаются на мероприятиях, обсуждают совместные проекты. Мне часто прилетают запросы в директ с предложениями о партнерстве. Но если идея интересная, после вот этого «А давайте…» должна начаться серьезная работа.

Необходимо четко расписать коллаборацию по бизнес-целям, вкладу и ответственности сторон. Важно сразу обсудить, кто будет делать фотосессию, публиковать контент, какой тон коммуникации выбрать. В каждой компании есть финансисты, юристы, отделы продаж — и их нужно «подружить» между собой, донести до них важность сотрудничества.

Со стороны брендов должны выступить по крайней мере два человека, которые готовы включиться в работу и довести проект до логичного завершения.

Меня иногда спрашивают, как понять, что компания «доросла» до коллабораций. Ответ простой: если есть люди, готовые брать на себя ответственность, и команда с горящими глазами — можно смело начинать эту историю.

Чек-лист: какие вопросы нужно проговорить с партнером перед началом работы

• финансовые затраты,
• ответственность сторон,
• публикация и права на контент,
• распределение прибыли.

— Какие признаки уже на первой встрече говорят о том, что партнерство лучше не начинать?

— Самое главное — оценить, насколько представитель бренда заинтересован в проекте. Это совместная работа, и она требует вовлеченности обеих сторон. Если партнер с самого начала пытается основную часть работы переложить на тебя — стоит задуматься, нужна ли такая коллаборация.

Кроме того, мы не идем в коллаборации, если наши ценности не совпадают, — даже если это сулит хороший доход. Например, в прошлом году у нас был запрос на сотрудничество от международной компании, которая уже обкатала свою креативную идею на рынке США. Но мы пришли к выводу, что белорусский потребитель ее не поймет, и отказались.

— Какие модели коллабораций чаще всего используете в своей практике?

— Модель каждого проекта индивидуальна, она выстраивается вокруг целей участников.

Большинство наших партнерств строятся на паритетной основе, по принципу win-win, когда мы с другим брендом делим затраты пополам, вместе занимаемся продвижением. Прибыль распределяется пропорционально вкладу, и если продажи оказываются ниже ожидаемых — эти риски тоже закладывают обе стороны.

Например, по паритетной модели строилась коллаборация с Vino&Vino, когда мы выпускали для их адвент-календаря гидрогелевые патчи. Такую же модель использовали с радио Unistar — им нужно было прокачать свое утреннее шоу в офлайне, а мы предложили свой продукт. Тогда привлекли третьего партнера — сеть заправок А-100, где в качестве подарка к чашке кофе люди получали упаковку патчей. Коллаборация хорошо сработала на имидж двух брендов, мы обменялись аудиторией, получили очень большие охваты в соцсетях, потому что люди с удовольствием делились своими фото.

Примером иерархической коллаборации, при которой всю ответственность и риски берет на себя один из партнеров, в нашем случае стал совместный проект с «Коммунаркой» — выпуск зубной пасты «Столичная». Все началось как первоапрельская шутка в соцсетях. Люди ее оценили, активно комментировали наш совместный пост. Но позже многие всерьез стали спрашивать, появится ли такой продукт. И мы решили: раз есть спрос, то надо делать. В этом проекте «Модум» взял на себя все риски и затраты. От «Коммунарки» получили разрешение на использование товарного знака, а также рецептуру, включая секретный ингредиент. Немецкие коллеги разработали для зубной пасты ароматизатор, идентичный вкусу конфет. Продукт пользовался высоким спросом как подарок на Новый год — нам даже пришлось оперативно дозаказывать новую партию упаковки.

Со многими партнерами мы работаем по функциональной модели, когда каждая сторона вносит свои ресурсы и компетенции для создания нового предложения на рынке, то есть роли (функционалы) четко прописаны.

Пример — коллаборация с бойцами UFC (бои без правил). «Модум» выпустил гидрогелевые патчи для мужчин (первый продукт в мужском сегменте), и нам было важно показать, что для мужчин уход за собой — это абсолютно нормально. Хотя сегмент мужской косметики на белорусском и российском рынках стабильно растет на 4–6% в год, многие до сих пор считают, что это для изнеженных, слащавых мальчиков. Выбрав для съемки в рекламе брутальных мужчин, среди которых чемпионы мира и Европы, мы как бы сломали стереотип: кто попробует назвать их «слащавыми»?!

Также по функциональной модели строилось партнерство с компанией «Нордар»: выпуск совместной линейки кремов для рук нашего молодежного бренда Modo и творожных сырков Feelin. Вместе с партнером мы разработали три оригинальных аромата, нанесли на продукцию оба логотипа. В одном из торговых центров установили игровой автомат, где можно было вытянуть крем или сырок, — благодаря этой идее потребители сняли много контента. В результате мы получили около 500 тысяч упоминаний в соцсетях и рост продаж в категории кремов для рук на 20%. То есть успешно обменялись с Feelin молодежной аудиторией.

Коллаборации могут быть не только с брендами, но и с медийными личностями — например, с блогерами. Один из свежих примеров — проект с Машей Гурбановой, адептом нашей линейки Valoshki на гидролате василька. Мы решили: если она искренне любит ее и постоянно о ней рассказывает, логично создать новый продукт под эту коллаборацию. Но это решение пришло не сразу: мы долго присматривались к блогеру. Знаю примеры на глобальном рынке, когда в результате неудачного выбора амбассадора страдала репутация бренда, а это самая дорогая ошибка, которая может случиться при коллаборации.

— Как часто вы делаете коллаборации?

— В этом году у нас в разработке четыре проекта. Можно и больше, но это очень трудозатратно. Разработка косметического продукта с нуля занимает около 6–9 месяцев, после чего следуют сертификация и тестирование. Не все так просто, как может показаться на первый взгляд.

— Давайте поговорим о сложностях. С чем приходилось сталкиваться? Какие нюансы важно учитывать еще до старта?

— Многие проекты могут потребовать больше времени, чем закладывалось изначально. Это часто связано с неготовностью или негибкостью юридических и финансовых служб, поскольку у каждой компании, как правило, есть свои внутренние процедуры. Это может касаться закрытия актов в определенный период или передачи и регистрации товарного знака бренда. Не все компании имеют право получать прибыль после продажи продуктов — например, это банки, финансовые организации.

Или, например, есть рекламные ограничения. В коллаборации с беттинговой компанией мы продвигали идею здорового образа жизни через мужские гели для душа, но поставить продукцию на полку смогли не сразу. С точки зрения законодательства это был самый сложный проект, но мы его обкатали, проработали — и модель работает.

Важно также учитывать: если розница лояльно относится к вашей компании, это не значит, что она так же тепло примет совместный продукт. Возможно, у вашего партнера были «нехорошие истории» в прошлом, и эти репутационные риски нужно просчитывать. Не исключено, что он похожим образом поведет себя и с вами.

Поэтому я советую перед тем, как идти в коллаборацию, изучить профиль партнера в соцсетях: какой tone of voice они выбирают, как общаются с аудиторией. Это вопрос, требующий глубокой проработки, поэтому коллабораций не может быть много априори.

— На каком этапе вы прописываете с партнером цели коллаборации и как оцениваете успешность проекта?

— В самом начале, при обсуждении деталей. Мы сразу согласовываем и четко фиксируем цели: например, для «Модума» это может быть рост продаж в категории, а для партнера — повышение узнаваемости и охватов. Обычно уже на второй встрече мы сверяем наши ожидания и по итогам составляем подробный чек-лист.

По завершении проекта мы обмениваемся с партнером аналитикой и делаем вывод об успешности коллаборации.

— Какие каналы продвижения коллабораций дают лучший результат: соцсети, PR, инфлюенсеры, офлайн, retail?

— Всегда по-разному, но чем оригинальнее новинка, тем выше вероятность, что СМИ и блогеры подхватят новость и растиражируют ее бесплатно или за небольшие деньги.

— Коллаборации действительно помогают существенно снизить затраты на маркетинг?

— Да, в первую очередь за счет разделения бюджетов на запуск продукта и обмена аудиториями. В нашем портфеле более 400 SKU, которые нужно поддерживать. И это не считая продукции для крупных сетей и дискаунтеров, на которую не всегда закладывается бюджет. Выделить ресурсы на каждую новинку сложно, поэтому здесь работает наша репутация как надежного партнера.

— Как, по вашему мнению, будет развиваться рынок бренд-коллабораций в Беларуси в ближайшие 3–5 лет?

— Думаю, они будут активно набирать обороты и станут одним из активных каналов продвижения. Но удивлять рынок будет все сложнее и сложнее.

Неизбежная адаптация ради выживания или начало конца легенды?

Когда компания, построившая свой миф на автоспортивном наследии и чистых механических эмоциях, переключается на софт и минимализм, у рынка возникает фундаментальный вопрос: за что именно я должен заплатить €550 000?

25 мая 2026 года в Риме Ferrari официально представила миру свой новый, самый спорный продукт — электрокар Ferrari Luce. Проектирование Luce велось собственным дизайн-центром Ferrari в тесном сотрудничестве с агентством LoveFrom легендарного экс-дизайнера Apple Джони Айва. Этот тяжелый 5-местный автомобиль получил футуристичный стеклянный кузов-«купол» и распашные двери.

Рынок отреагировал моментально — на следующий день после презентации акции Ferrari упали почти на 8.4%. В профильных медиа новинку уже открыто называют «айфоном на колесах», «роскошной бытовой техникой», а силуэт кузова сравнивают с компьютерной мышью Magic Mouse.

Бывший председатель совета директоров Ferrari Лука ди Монтедземоло высказался максимально жестко:

«Если я скажу то, что действительно думаю, я причиню вред Ferrari. Мы рискуем уничтожить легенду. Мне безумно жаль. Снимите гарцующего жеребца с этой машины… Это абсолютно точно автомобиль, который китайцы у нас не скопируют — у них просто не будет в этом нужды».

 

Аналитики рынка (в частности, AIR Capital для Bloomberg) разделяют этот скепсис:

«Luce выглядит как смесь Honda Accord EV и Tesla 3. Мы окончательно запутались в новой стратегии Ferrari, пытающейся подражать дизайну Apple».

Так что же не так с Ferrari Luce?

1. Потеря V12 — «души» бренда

Отказ от классического двигателя — это не просто переход на новый тип энергии, это демонтаж фундамента бренда. Звук атмосферного V12 на 9000 об/мин был уникальной механической симфонией, созданной идеальной балансировкой, которую водители ощущали физически — через руль и вибрации тела. В Luce традиционный механический звук заменили инновационной акустической системой. Она работает по принципу гитарного звукоснимателя: улавливает реальные физические вибрации электромоторов и транслирует их в салон в реальном времени. Но в сегменте ультимативного люкса любая искусственная трансляция из колонок мгновенно считывается как фальшь.

2. От бескомпромиссного спорткара — к семейному авто

Исторически философия Ferrari строилась вокруг абсолютного культа водителя. Luce — это первый в истории 5-местный 4-дверный автомобиль марки весом 2.2 тонны с задними распашными дверями для «удобного выхода на красную дорожку». Из чистокровного суперкара машина превратилась в большой, тяжелый представительский гран-турер для всей семьи.

3. Эстетика Apple в ДНК Ferrari

Исторически облик машин итальянской марки ковался на родной фабрике в Маранелло и диктовался исключительно законами трековой аэродинамики. С моделью Luce ситуация изменилась: вместо привычных хищных и мускулистых линий получился стерильный, гладкий стеклянный «купол». В результате машина стала больше похожа на премиальный гаджет или концепт отмененного Apple Car, чем на спортивную легенду, к которой привыкли фанаты бренда.

4. Обесценивание “вечности”

Ferrari гордится тем, что более 90% всех когда-либо выпущенных брендом машин до сих пор на ходу. Это долгосрочная инвестиция. Внедрение цифровой архитектуры создает для Ferrari опасный прецедент. В отличие от вечной механики прошлых лет, Luce напрямую зависит от софта, микросхем и неизбежной деградации ячеек батареи. Через 10 лет этот ультимативный люкс неизбежно столкнется с угрозой морального устаревания — вызовом, с которым коллекционеры марки никогда не сталкивались. И хотя Ferrari пытается успокоить рынок дорогой ежегодной подпиской на замену батарей в рамках программы “Ferrari is Forever”, законы IT-индустрии неумолимы: софт стареет быстрее, чем металл.

Стратегический тупик электро-люкса?

В эпоху ДВС динамика Ferrari была эксклюзивной. Сегодня, в мире электромобилей, 1035 лошадиных сил и разгон до сотни за 2.5 секунды стали общедоступным товаром. Китайские премиум-бренды едут так же быстро, и стоят в разы дешевле.

Разумеется, генеральный директор Ferrari Бенедетто Винья уверенно защищает новый курс:

“Настоящая инновация не является демократичной и не ищет сиюминутного консенсуса. Люксовой компании слишком легко жить прошлым”.

Вот только можно ли назвать развитием, когда инновации уничтожают то, за что бренд любили 80 лет?

Мемификация Ferrari Luce

На днях я увидел в LinkedIn такой комментарий:

«Мнение большинства, принижающего новинку, ничего не значит. Они никогда не купят эту машину. Судьбу модели решит целевая аудитория с реальными деньгами, их вердикта и стоит ждать».

Но стоит ли ждать того, что уже вполне очевидно?

В маркетинге роскоши действует парадоксальное правило: чтобы один человек с гордостью купил вещь стоимостью полмиллиона евро, тысячи других должны этой вещью восхищаться.

Но посмотрите, что люди думают на самом деле.

Ирония над ценой и дизайном Джони Айва:

«А где остальная часть машины?»

«Зарядный порт, небось, находится на дне, как у мышки Apple»

«Простота — это высшая степень утонченности… или лени»

«Бро купил гостиную на колесах»

«Эппл-кар наконец-то здесь»

«Бро рулит «Эппл-мышкой» за 640 тысяч долларов»

«Выглядит как айКар, стоит как Феррари»

«Кусок мыла за 640 000 долларов»

«Феррари сделала семейный хэтчбек для мультимиллионеров»

«КиберФеррари выглядит нелепо»

Посмотрите, как они изуродовали моего мальчика (классическая цитата-мем из «Крестного отца»)»

«Это не Феррари, это бытовой прибор»

Шутки про звук двигателя (V12 против тишины):

Электромобиль Ferrari Luce лишился легендарного рева мотора Ferrari, что стало главным поводом для жесткого троллинга:

«Звук Ferrari V12 заменили на писк микроволновки»

«Заплатил 640 тысяч долларов просто чтобы послушать шум ветра»

«Эта Феррари не рычит, она очищает воздух»

«Звук двигателя продается отдельно как платное дополнение»

Про «реакцию» основателя компании:

«Энцо Феррари вращается в гробу на 9000 оборотах в минуту»

«Энцо ради этого умер?»

Ferrari покупают не просто как средство передвижения. Фанаты этого культового бренда покупают религию, а не продукт. Они покупают абсолютный восторг — свой собственный от нахождения за рулем и острую зависть каждого, кто смотрит на них с улицы. Но кто захочет отдать целое состояние за автомобиль, который в массовом сознании уже закрепился как нелепость и предательство ДНК бренда?

Жестокая реальность цифровой эпохи проста: если ты покупаешь машину, ставшую мемом, ты мгновенно сам превращаешься в мем. Поэтому никто не будет покупать суперкар ради того, чтобы ловить на себе снисходительные взгляды прохожих и выглядеть в глазах других водителей идиотом, сделавшим глупый выбор. Полмиллиона евро платят за триумф, а не за необходимость оправдываться и защищаться.

Изменить репутацию «нелепой машины» будет крайне сложно. Как писали отцы позиционирования Эл Райс и Джек Траут:

«Как только восприятие сформировалось, изменить его практически невозможно. Самое бесполезное дело в маркетинге — пытаться изменить человеческое сознание».

Ferrari Luce: новая «New Coke»?

История давно доказала жестокую правдивость тезиса Райса и Траута. Вспомните катастрофу с New Coke в 1985 году. Coca-Cola потратила миллионы долларов на рекламу, пытаясь с помощью «объективных фактов» переубедить людей в том, что новая формула вкуснее. И что в итоге? Полный провал и вынужденный возврат к классической формуле всего через 79 дней. Coca-Cola усвоила этот урок на собственном горьком опыте: когда люди воспринимают изменения как предательство ДНК бренда, факты больше не имеют значения.

Рынок свое восприятие Ferrari Luce уже сформировал. Хейт ушел в массы, и спорить с этим решением рынка будет слишком дорого даже для Ferrari.

Потому что в маркетинге восприятие — это единственная реальность, которая имеет значение.

Мы должны были стать свидетелями блеска «ферраризации» категории электромобилей (и здесь я полностью разделяю мнение моего уважаемого партнера по Trout & Partners Michele Bondani ). Вместо этого мы наблюдаем нищету «эпплизации» Ferrari.

А как считаете вы? Смогут ли реальные чеки лояльных клиентов перевесить массовый скепсис, или Траут снова окажется прав?

Почему инсайты, лежащие в основе тренда frugal chic («бережливый шик»), нужно учитывать при разработке перспективных бренд-стратегий? Сооснователь и креативный директор Brama Branding Инна Носович исследует новую модель потребительского поведения и предлагает 5 готовых рекомендаций: от де-инфлюенсинга до концепции «обоснованной стоимости».

Что такое frugal chic

Голосом тренда считается Миа Роуз Макграт. Девушка живет в Лондоне. К 24 годам она сумела накопить 100 000 фунтов благодаря инвестициям и отказу от лишних расходов, включая решение не переезжать из родительского дома после окончания учебы для экономии на аренде жилья.

Осенью прошлого года ее персональный стиль и жизненные принципы привлекли внимание британского издания Vogue, после чего словосочетание frugal chic зазвучало в других медиа и соцсетях.

Пока модные инфлюенсеры трактуют frugal chic с прикладной точки зрения, мы проанализируем социальные аспекты и рассмотрим тренд через призму бренд-стратегии и коммуникации.

Почему «шик» вдруг становится «бережливым»? Вот как Миа Роуз, являясь представителем поколения зумеров (родившиеся с 1995/1997 по 2009/2012, согласно теории поколений Штрауса-Хау),  рассуждает о том, что есть «роскошь» в современном понимании:

«Вас как личность определяет не то, что вы купили. А то, от чего вы отказались, решив не тратить на это свои ресурсы. В эпоху переизбытка и постоянных отвлечений наличие ясного взгляда на вещи и самодисциплины — истинные сигналы статуса. Быть избирательными в том, куда направить свою энергию и внимание, — вот в чем смысл».

Отмечая, что часто люди отправляются за покупками для получения дофамина и новых впечатлений, она призывает находить их в других источниках: чтении книг, интересных хобби и сбалансированном графике, в котором есть время
на отдых в тишине и планирование будущего.

Есть и более конкретные рекомендации. Например, покупать не более одной новой вещи в месяц, а перед покупкой брать тайм-аут на сутки, чтобы обдумать, действительно ли она нужна.

Недоброжелатели иронизируют, что девушка питается только хлебом и яйцами, что, конечно, является преувеличением. Те же, кто поддержал Мию Роуз и делился ее видео в TikTok, восторженно отмечали: «У меня похожие взгляды, и я тоже придерживаюсь этих принципов. Наконец нашелся тот, кто их внятно сформулировал!»

Особенно интересно, что такое мышление находит отклик у молодой аудитории. Традиционно считается, что время молодости — это про «живем всего один раз» (YOLO, или You Only Live Oncе), идущее рука об руку со «страхом что-то пропустить» (FOMO, или Fear Of Missing Out). Но сегодня ситуация меняется.

Инсайты в основе философии frugal chic

Попробуем сформулировать главные инсайты, которые сигнализируют об эволюции покупательского поведения.

«Сознательно отказываясь от чего-либо, я не испытываю ощущения потери»

Перепроизводство, сверхпотребление и изменчивость трендов вызывают естественное желание эмоционально дистанцироваться от общества потребления. Зумеры предпочитают не выбросить сломанную или старую вещь, будь то аксессуар, одежда или мебель, но попробовать ее починить или дать ей вторую жизнь — не случайно апсайклинг сегодня в таком почете .

«Я избегаю перерасхода своих главных ресурсов: финансов, эмоций и времени»

Зумеров не зря называют самым осознанным поколением: они действительно ценят психологический ресурс и бережно относятся к своим чувствам. Они готовы не только легко сменить работу при необходимости, но и устраивают себе микропенсии.

«Отказ от спонтанных покупок по рекомендациям из соцетей возвращает мне чувство контроля над собственной жизнью»

Нежелание соревноваться в социальных сетях положительно влияет на ментальное здоровье — пришло время отказаться от постоянного стремления себя улучшать и принять, наконец, свою достаточность.

«Я живу по своим правилам, социальные сети не формируют мою реальность»

Кризис доверия к соцсетям вызван в том числе и алгоритмами, которые быстро стали фактически цензорами контента, предлагая в качестве релевантных виральные видео незнакомцев, а не новости друзей. Все ностальгируют по простоте и искренности соцсетей образца 2016 года.

«В условиях нестабильной внешней среды для меня важно ощущение собранности и внутреннего порядка»

Глобальный поликризис привел к снижению доверия к официальным институтам и пониманию того, что рассчитывать можно только на себя.

«В моих силах позаботиться о собственном финансовом благополучии»

Развитие технологий открыло доступ к управлению личными финансами и базовым знаниям об инвестиционных инструментах.

Зумеры и финансы

Можно ли считать Мию Роуз Макграт голосом поколения или ее пример скорее исключение? Посмотрим, что говорят о финансовом поведении зумеров международные исследования.

Если посмотреть на прогноз от Мирового экономического форума, в котором участвовали 13 000 респондентов из 13 стран (Австралия, Бразилия, Китай, Франция, Германия, Индия, Ирландия, Япония, Сингапур, Южная Африка, ОАЭ,
Соединенное Королевство и США), внимание привлекают следующие цифры:

30% представителей поколения Z начинают инвестировать еще во время учебы в университете или даже раньше (по сравнению с 15% среди миллениалов), а к моменту выхода на рынок труда 86% зумеров уже владеют знаниями о персональных инвестициях. 41% готовы довериться AI-помощнику в качестве финансового консультанта.

В другом исследовании отмечается, что среди причин, повлиявших на зумеров в плане инвестиций, — доступ к финансовой информации в социальных медиа, популяризация криптовалют и распространенность инвестиционных
приложений. Также любопытно, что почти половина респондентов, а именно 41% в США и Канаде, 43% в Соединенном Королевстве и 60% в Китае, отметили, что к инвестированию их подтолкнул в том числе и тот самый «страх что-то упустить».

Зумеры в Беларуси

Сейчас зумеры являются самым многочисленным поколением на планете, хотя в нашей стране ситуация другая. По данным Белстата, на начало 2025 года в Беларуси проживают 1,62 млн молодых людей в возрасте от 14 до 30 лет — это 17,9% от всего населения. Наибольшее количество молодежи сосредоточено в Минске — 396,2 тыс. человек (24,3%). Среди регионов лидируют Минская (250,8 тыс.), Гомельская (235,2 тыс.) и Брестская (228,7 тыс.) области.

Зумеры уступают миллениалам по численности — примерно 1,5 млн против 2,1-2,2 млн, но не уступают им в «денежном» мышлении. По результатам отчета «Оценка и анализ финансовой грамотности населения Республики Беларусь», проведенного в 2024 году Институтом социологии НАН Беларуси по заказу Национального банка, уровень финансовой грамотности среди молодежи в возрасте до 30 лет такой же, как среди старшего работающего поколения.

«С 2020 по 2024 г. уровень финансовой грамотности среди молодежи вырос на 4,4% (индекс вырос с 42,5% до 46,9%), что делает эту группу наиболее динамичной в освоении финансовых знаний».

 73,2% считают финансовую грамотность ключевым фактором материального благополучия, а 40,4% склонны возлагать ответственность за свои финансы на себя лично. Они чаще, чем другие возрастные группы, ставят перед собой финансовые цели (64,3%) и демонстрируют осознанный подход к расходам, что подчеркивает их стремление к самостоятельности и финансовой устойчивости.

В отличие от предыдущих поколений, чьей финансовой стратегий было сначала закрывать текущие потребности, а остаток откладывать, зумеры все чаще действуют наоборот: сначала откладывают фиксированную сумму в накопления, а остальное пускают на повседневные траты.

Резюме

«Бережливость» перестала восприниматься как «прижимистость». Сегодня это эффективная стратегия сохранения личной свободы: функция денег как ресурса, способного смягчить стресс от неожиданных перемен и дать время
перенастроить свою жизнь, становится все более актуальной.

Для брендов такая аудитория — новый требовательный собеседник, который оценивает рекламное сообщение или призыв купить, завуалированный в совет инфлюенсера, через фильтр не по возрасту мудрых убеждений и ясных личных целей.

Сегодня мы являемся свидетелями глубокой ментальной трансформации, которая ломает классические маркетинговые воронки, построенные на импульсивных покупках, FOMO и дофаминовом потреблении.

Поэтому рекомендации такие:

1. Продаем не статус, а самоконтроль
   В коммуникациях смещаем фокус с трансляции демонстративного потребления и «успешного успеха» на ценности автономии, осознанности и внутренней силы.
2. Вместо классического инфлюенс-маркетинга переходим к де-инфлюенсингу
   Поскольку зумеры мгновенно считывают скрытую рекламу и прогревы, брендам пора осваивать де-инфлюенсинг: честно говорить, кому продукт не подойдет, поощрять рациональный выбор и делать ставку на контент от реальных пользователей.
3. Перестройка продуктовой матрицы под цикличную экономику
   Стремление зумеров давать вещам вторую жизнь и закладывать фиксированный бюджет на покупки меняет структуру спроса. В выигрыше те, кто успешно внедрит подходы цикличности: например, запуск собственных программ трейд-ин или ресейл-платформ, кастомизацию старых линеек.
4. Смена триггеров: от FOMO к JOMO
   Традиционный инструментарий «Осталось 2 товара!», «Скидка сгорит через 2 часа» воспринимается зумерами как давление. На смену страху упущенной выгоды FOMO приходит радость упущенной выгоды: JOMO — Joy Of Missing Out. Может быть, не стоит так бояться дать клиенту время на размышление: например, внедрив на сайте функцию «Отложить на 24 часа»? Не исключено, что это приведет к росту лояльности и уменьшению процента возвратов.
5. Концепция «обоснованной стоимости»
   Зумер готов платить, но хочет понимать за что. Хорошо, когда позиционирование отвечает на вопрос, какую долгосрочную пользу может принести продукт или услуга. Давайте учиться оцифровывать эту пользу: показывать «стоимость одного использования» (Cost per Wear / Cost per Use) или доказывать инвестиционную ценность покупки.

«Студия Райт» обновила бренд завода по производству конструкций из сборного железобетона, разработала айдентику технологии префабрикации.

О клиенте

СБК (ООО «Современные бетонные конструкции») — один из крупнейших производителей сборного железобетона и разработчик технологии «Префаб Монолит», которая переносит производство монолитных элементов со стройки на завод. Компания активно развивает современные подходы к строительству и формирует новый стандарт качества для жилой застройки.

Задача

СБК обратились к нам, чтобы обновить бренд и переосмыслить визуальный язык компании: сделать его более современным, технологичным и масштабируемым. Отдельной задачей стала разработка айдентики для технологии «Префаб Монолит» — как самостоятельного продукта с понятным позиционированием и узнаваемым образом.

Конструкционный брендинг для новой эпохи строительства

Основой проекта стало переосмысление образа индустриального строительства — от типовой «панельки» к современному технологичному производству. Погружение в процессы завода и анализ существующего бренда привели нас к идее конструкционного брендинга.

Мы создали визуальную систему, которая работает не только в коммуникации, но и в самой производственной среде: на конструкциях, в цехах, на стройке и при транспортировке. Новый язык айдентики подчеркнул инженерный подход, системность и технологическое лидерство СБК.

Зеленая плита как основа айдентики

Погружение в производство показало: сила СБК — в инженерной точности и внимании к деталям. Конструктивные элементы, технологии сборки и производственные процессы стали отправной точкой для новой визуальной системы.

Ключевым элементом айдентики стал зеленый квадрат — абстрактный образ бетонной плиты. Простая геометрия подчеркнула технологичность, системность и масштаб бренда. Графический элемент легко адаптируется под разные носители и формирует узнаваемый визуальный язык СБК.

Префаб Монолит

Технология «Префаб Монолит» получила собственный визуальный код — графические «кавычки». Этот элемент работает фреймом, акцентируя внимание зрителя на том, что внутри: философии комфортной городской жизни, экологичности продукции, стандартах и технологических новациях, позволяющих этого достичь.

Знак работает как графический элемент и задает узнаваемый визуальный язык, связывающий СБК и «Префаб Монолит» в единый код.

Сохраняем преемственность

Одной из задач проекта было сохранить преемственность айдентики СБК. Мы бережно переосмыслили существующие графические элементы и фирменный зеленый цвет, сделав визуальный язык более современным и адаптированным к цифровой среде.

В основу типографики легла гарнитура Loos, поддерживающая конструктивный и лаконичный характер бренда. Дополненная палитра с глубоким темно-зеленым оттенком усилила контраст и добавила айдентике ощущение технологичности и масштаба.

Тестируем и внедряем

Новая айдентика проектировалась как система, способная работать в реальной производственной среде. Мы протестировали ее на десятках носителей разного масштаба — от конструктивов, спецтехники и производственных объектов до сайта, документации и фирменных материалов.

В результате бренд завода получил цельный и гибкий визуальный язык, который органично встроился в процессы компании и сделал производственные элементы частью коммуникации.

Айдентика была адаптирована более чем для 50 носителей и помогла подчеркнуть технологичный характер СБК на всех уровнях взаимодействия с брендом.

Зачем бренду фирменный персонаж? Это важный элемент визуальной коммуникации, который помогает формировать эмоциональную связь с аудиторией, повышает узнаваемость и делает бренд более дружелюбным и запоминающимся. Расскажем, как мы создавали героя для сети аптек «Добрыя лекi». Знакомьтесь: добрый и внимательный кот Дабруля.

Цель проекта

Изначально персонаж существовал в виде иллюстрации. Чтобы расширить возможности его использования в маркетинговых и рекламных материалах, было принято решение создать полноценную 3D-модель персонажа, которая сохранит характер оригинальной иллюстрации.

Основная задача

3D-моделирование персонажа по существующему эскизу с точной передачей пропорций, пластики и характера героя. Важно было сохранить узнаваемость персонажа, адаптировав его образ для трехмерной среды.

Модель должна была стать универсальной и пригодной для использования в различных визуальных сценариях: рекламных кампаниях, digital-коммуникациях, бренд-контенте и маркетинговых материалах.

Подготовка

Перед началом 3D-моделирования Студия limb тщательно изучила исходный эскиз персонажа и ключевые элементы образа, формирующие его характер и визуальную идентичность. Также были подобраны референсы для материалов одежды и аксессуаров, которые позволили сохранить стилистику оригинальной иллюстрации.

Этапы работы

3D-моделирование и риггинг

На основе утвержденного эскиза была создана объемная модель персонажа. Работа началась с базовой low-poly формы, после чего постепенно уточнялись пропорции головы, корпуса и конечностей.

В процессе моделирования были проработаны характерные особенности персонажа: округлая мордочка, выразительные щечки, уши и хвост. Уже на этом этапе учитывалось направление роста будущей шерсти.

Одним из самых трудоемких этапов стала работа с шерстью — при разработке 3D-персонажей требуется детальная настройка структуры волос и их поведения.

После завершения моделирования был создан риг — внутренний скелет персонажа, состоящий из костей и суставов, позволяющий менять позы и управлять движениями. Риг включал основной скелет, а также контроллеры для головы, хвоста и лап.

Груминг и текстурирование

Особое внимание мы уделили работе с шерстью. Был создан базовый шаблон шерсти с учетом длины, плотности и направления роста волос на разных участках тела. Далее выполнялась детальная настройка изгибов и распределения волос, чтобы добиться естественного и мягкого силуэта персонажа.

Параллельно проводилось текстурирование модели: настраивались материалы шерсти, одежды и декоративных элементов.

Финальный рендер и передача материалов

На финальном этапе были подготовлены рендеры персонажа и передан комплект файлов для дальнейшего использования, включая сцены с моделью и системой шерсти, а также изображения высокого разрешения с
альфа-каналом.

Результат

В результате проекта Студия limb разработала полноценную 3D-модель персонажа бренда сети аптек «Добрыя лекi».

Трехмерная версия Дабрули сохранила характер и узнаваемость оригинального героя и расширила возможности его
использования в маркетинговых и рекламных коммуникациях.