Почему одной классной идеи недостаточно для вечного роста бизнеса?
28 июля на площадке арт-пространства «Эхо» прошел «Гроуинг.Пикник», организованный командой Growing.by. Многие участники оценили формат, несмотря на дождливую погоду. В неформальной обстановке маркетологи страны обсудили много важных тем. А хедлайнером встречи выступил Илья Балахнин, управляющий партнер российского агентства Paper Planes и маркетолог-практик №1 в России по версии РБК. Мы выбрали самое важное из его выступления и делимся с вами.
О чем разговор
Тема выступления: 9 рычагов роста бизнеса. По оценкам спикера, информация будет особенно полезна собственникам, CEO, функциональным директорам, а также всем, кто участвует в развитии бизнеса.
Любая компания, согласно концепции голландского эксперта Ари де Гиуса (автор книги «Живая компания»), — это некий живой организм. И ее цель — просуществовать как можно дольше и вырасти настолько большой, насколько это возможно.
Но на пути к этой цели постоянно возникают какие-то преграды.
Илья Балахнин предложил поговорить о том, откуда эти преграды берутся и почему нельзя просто придумать классную идею для бизнеса и все время расти.
Источник роста
Спикер оперирует понятием «зона извлечения прибыли» как одним из необходимых источников роста.
Представьте ваш рынок в виде декартовых координат, где на одной оси — цена, а на другой — ценность. И где-то на пересечении координат находится зона извлечения прибыли — для каждого игрока она своя.
В идеальном мире все компании размещаются ровно по диагонали, то есть клиенты готовы платить больше за товары с большей ценностью, меньше — за товары с меньшей ценностью. В этом плане показателен пример российского продуктового ритейла: рынок достаточно прозрачный, покупатели хорошо осведомлены, по каким ценам у кого что продается и почему дороже или дешевле. Но в большинстве случаев участники различных рынков разбросаны по системе координат хаотично.
«Если ваша компания жива, это значит, что она синхронизирована с тем, что мы называем зоной извлечения прибыли. Это место на рынке, на котором все участники разрешают нашей компании получать прибыль».
Что значит «разрешают»? Зона извлечения прибыли постоянно мигрирует под влиянием действий различных конкурентных сил, как их назвал Майкл Портер. Это:
- конкуренты,
- поставщики,
- клиенты (конечные или дистрибьюторы, дилеры),
- новые игроки,
- заменители (продукты или услуги).
В результате давления со стороны других участников зона излечения прибыли начинает ускользать из-под ног компании. И многие сталкиваются с тем, что буквально позавчера за вашим товаром или услугами стояла очередь, вчера уже приходилось «петь и танцевать», чтобы привлечь клиентов, а сегодня ничего не помогает.
Это значит, что компания не успела вовремя поменяться.
Многие через это проходили, в том числе крупные корпорации.
Совет: Почитайте книгу Эндрю Гроува «Выживают только параноики». Автор возглавлял Intel в самый непростой период ее истории, когда на рынок вышли очень сильные азиатские конкуренты, — и компания чуть не ушла под воду. В книге он делится своим опытом и рассказывает о том, как не расслабляться, видеть угрозы и меняться в ответ на кризисы.
Что можно предпринять, если рынок уходит из-под ног? Спикер называет две стратегии, которые можно совмещать:
- защиты,
- нападения.
Кто в обороне
Некоторым организациям ничего не остается, кроме как обороняться. Одна из наиболее частых причин — промашка с ассортиментной матрицей. Компания вывела на рынок классный продукт и даже, возможно, заняла лидерскую позицию. Но пока она почивает на лаврах и ничего не меняет, конкуренты убегают далеко вперед. Крупным компаниям в такой ситуации особенно тяжело: есть текущие соглашения и договоренности, которые нужно выполнять.
Компании — лидеры своих рынков часто выбирают стратегию защиты, используя различные тактики.
Самая простая — это демпинг, который вполне может быть оправдан (например, есть доступ к достаточно дешевым деньгам). Не исключено, что конкуренты без такого ресурса умрут быстрее.
Еще одна эффективная тактика — контроль цепочек товародвижения. Компания, которая играет на рынке ключевую роль (например, Coca-Cola), фактически может контролировать каналы дистрибуции и не допускать конкурентов на полку.
Пример из жизни.
«Мне как-то довелось побывать на переговорах вице-президента по коммерции глобального Lego с крупным российским детским ритейлером, — рассказал Илья. — Я был поражен их подходом. Они предлагают так называемый MML, Minimum Must List (Прим. ред. — минимальный обязательный ассортимент) и говорят: если не возьмете всё это, остальные игрушки вам достанутся в лучшем случае из позапрошлого года. На вопрос «Почему?» представитель Lego ответил потрясающим образом: «Такова имперская позиция нашей компании». Да, они могут себе позволить».
Некоторые компании могут использовать тактику установления отраслевого стандарта. Например, программой Microsoft Word пользуются практически все пользователи, хотя это не значит, что это лучший текстовый редактор.
В этот же список можно добавить силу бренда, наличие патентов, государственное регулирование и другие ограничения, нацеленные на сохранение своих позиций на рынке.
Атакующие компании
Это бизнесы, которые на постоянной основе создают новые продукты, попадающие в ожидания целевой аудитории. Возникает тот самый Product Market Fit. Но чтобы с классным продуктом попасть в зону извлечения прибыли, компания сама по себе должна уметь правильно работать на рынке. И тут возникают 9 рычагов роста бизнеса, о которых говорит Илья.
Что ведет к росту: 9 ярусов компании
- Стратегия
- Финансы
- Маркетинг и продажи (клиентские политики)
- Продажи (взаимодействие с клиентами)
- Бизнес-процессы: например, придумали слоган «пицца за час или за наш счет» — а теперь подумайте, как это обеспечить
- Организационная структура (схема ролей в компании и правил взаимодействия между ними, которая показывает, кто какие бизнес-процессы обслуживает)
- HR и модель компетенций (функция HR рассматривается как технология управления банком компетенций, а не людьми)
- Культура
- Автоматизация
Стратегия как ставки в казино
Частый вопрос: есть ли смысл что-то планировать стратегически с учетом текущей турбулентности?
«В современных реалиях мы на стратегию вынуждены смотреть совсем не так, как 3–4 года назад», — считает Илья Балахнин.
Раньше был общепринят классический подход, когда стратегия базировалась на трех фундаментальных постулатах:
- инвестирование в рост (есть 15 торговых точек — открывай 16-ю и т.д.),
- специализация (привлечение узкопрофильных специалистов),
- дифференциация (найди свое уникальное торговое предложение — и все будет хорошо).
Сейчас, по мнению спикера, стратегия выглядит так, как будто мы делаем ставки в казино. И эти ставки можно представить как совокупность четырех видов мероприятий, на которых компания может быть сфокусирована. Вот они:
1. Расширение возможностей извлечения дохода
Основная задача: расширить клиентскую базу, то есть привлечь больше клиентов.
Способы: запуск новых продуктов, расширение географии, поиск новых отраслей или групп клиентов, расширение каналов продаж.
«Держите в голове эти способы, когда задумываетесь над правильной организационной структурой. По сути, главный вопрос, на который она отвечает: кто в компании самые главные люди? Это могут быть продакты, руководители географических подразделений, отдела продаж или каналов (розница или опт)», — уточнил Илья.
2. Рост клиентской ценности
Основная задача: расширить клиентский LTV, то есть больше зарабатывать с каждого клиента.
Ключевой вопрос стратегии: Что позволит нам продавать дороже, чаще, больше?
3. Улучшение структуры себестоимости
Основная задача: снизить операционные издержки.
Это сырье, расходные материалы, логистика, электроэнергия, незавершенное производство, затраты на прямой труд (зарплата тех, кто создает добавленную стоимость), административные издержки (зарплата административного персонала), общие издержки (на содержание офиса), коммерческие издержки (зарплаты продавцов, командировочные и т. п.).
Для улучшения структуры себестоимости спикер предлагает провести мыслительный эксперимент, который он называет «переназыванием имен». Например, у барбершопа есть проблема с удержанием барберов, которые обучаются и уходят. Они для бизнеса кто? По версии Ильи, их можно рассматривать как «сырье»:
«Барбершоп покупает у барбера часы, модифицирует их через свой бренд и, может быть, методологию стрижки, — и продает в виде преобразованных и модифицированных часов клиентам. И удержание барберов можно оптимизировать теми же методами, что и закупку сырья. Например, пойти в колледжи и профессиональные училища и забирать себе лучших выпускников. Или расширить объемы найма, чтобы получать более качественную отдачу».
4. Более полное использование имеющихся активов
Основная задача: снижение капитальных затрат (CAPEX).
Речь в данном случае о том, как повысить полезную отдачу от актива, в который уже вложены ресурсы. И здесь обратите внимание на аббревиатуру APQ:
- Availability — Доступность
- Performance — Производительность
- Quality — Качество
«Если у нас есть дорогостоящие активы (производственные цеха, собственный парк транспорта, крутой офис), лучшее, что мы можем сделать в рамках стратегии, это посчитать, как выглядит ситуация с APQ. И поискать способы разогнать эти три показателя, сделав это частью стратегии».
Ключевой вывод
Долгосрочный успех зависит от системной работы со всеми девятью ярусами компании ради удержания позиции в зоне извлечения прибыли.
Читайте также:
«Запускайте челленджи и не будьте унылыми». Житейские советы от Игоря Манна
