Подрывные инновации в брендинге и не только: разбор от автора методологии «Бррр!-эффект» Ивана Дьяченко
Как находить яркие, крутые идеи, которые не только привлекут внимание потребителя, но и «подорвут» рынок? Как в компании создать среду для креатива? Поговорили с Иваном Дьяченко, экспертом в сфере креативности, фасилитатором, автором книги и методологии «Бррр!-эффект».
Об эксперте
Change и disrupt бизнес-процессов. Развитие креативности бизнес-команд. Бизнес-ТРИЗ, Латеральное мышление, JTBD, ТОС.
Автор бизнес-методологии Бррр-эффект и концепции инноваций SHIFT+
18 лет креативного и стратегического директорства
12 лет преподавания и консалтинга
10 лет предпринимательства
Сооснователь интеллектуального сервиса betterthan.today.
Среди клиентов – Сбер, Яндекс, Билайн, Авито, X5 Group, Sokolov, Ozon.
Ideation, или Как придумать что-то новое
Весь путь к созданию новых идей и концепций можно разложить на 5 шагов. Каждый важен: если пропустить хотя бы один – шансы на результат уверенно стремятся к нулю.
1 шаг: запрос
Работаем только с реально существующим запросом с рынка или от компании. Есть сигнал о какой-то потребности – вытаскиваем с интуитивного уровня на поверхность сознания, переводим в рациональную формулировку и начинаем двигаться в этом направлении.
Кажется, что с брендингом, как наиболее творческой составляющей продукта, сложнее. Действительно, тут важна энергия изнутри – от бренд-директора, творческой команды или креативного агентства. На эту энергию нужно опираться, но все равно смотрим вокруг: а есть ли на рынке место для этого бренда? ждут ли люди чего-то премиального или, наоборот, хотят простоты? То есть в случае с брендингом мы прислушиваемся к людям, к их ожиданиям в области красоты, культуры, эстетики и так далее.
2 шаг: формулировка задач
Смутные ожидания переводим в очень конкретную вещь. Пример: «Давайте создадим самый премиальный бренд на рынке мясных полуфабрикатов». Это уже похоже на задачу. К ней бы хорошо добавить кучу деталей, всевозможных ограничений, контекстов, но уже годится как призыв. Можно даже отпечатать транспарант и повесить на стене, где работает творческая команда. Не спускаем с него глаз – и наполняем конкретикой.
3 шаг: разработка идей
Здесь используем подход, который условно можно назвать Diamond. Представьте перевернутый бриллиант: в его основании набрасываем большое количество идей, потом делаем декомпозицию, выбираем лучшую. Тестируем, проверяем, показываем людям, профессиональному сообществу, заказчику. Выбрали направление – и опять расходимся, сходимся. И так шаг за шагом проясняем, проявляем концепцию чего бы то ни было – бренда, продукта, маркетинговой кампании.
4 шаг: тотальная фильтрация
Скорее всего, у нас накопилось много классных подходов. И все нам нравятся. Но в этот момент они часто находятся в состоянии «каши».
Тут включаем стратегическое мышление и вспоминаем, что стратегия – это всегда про отказ от чего-то. Это всегда боль.
Все, что нагенерировали на этапе творчества, прогоняем через жесткие фильтры. Опять же, подключаем сообщество, заказчика, свою интуицию и потенциальных клиентов.
5 шаг: упаковка и продажа
Без упаковки никак – нас просто порвут. Продаем концепцию клиентам, заказчику, отдаем на рыночную экспертизу.
Как принимать критику
Но! Как бы хорошо мы ни работали – все равно с большой вероятностью получим жесткую разрушительную обратную связь от таких настоящих, кондовых экспертов (Прим.ред. – с глубокой экспертизой, но консервативных).
Дам пару советов творческим людям, как с ними общаться.
Первое. Помните, что критика на самом деле никогда не направлена против нас.
Даже если она звучит так: «Что вы такое, придурки, принесли?». Заденут ли нас эти слова, зависит от нас самих. Если мы как бы прозрачные, бестелесные, и сфокусированы на задаче, эти стрелы не могут нас ранить. Скажите: «Окей, понятно. А что с решением не так?».
Мы можем управлять своей реакцией и не воспринимать критику на свой счет, даже если на той стороне токсичные люди (но от таких лучше сразу бежать).
Второе. Любое критическое замечание мы переводим в изобретательскую задачу.
Нам говорят: «Мрачно». Хорошо, значит, задача звучит так: «Как сохранить концепцию при том, что сейчас она некоторыми людьми воспринимается как мрачная». Или клиент говорит: «Дорого». Значит, мы думаем, как сохранить всю красоту идеи при меньшем бюджете.
Речь не о смягчении формулировки эксперта или клиента, а о превращении критического, безапелляционного сообщения в задачу «на подумать».
Человек, который довел это умение до автоматизма, в принципе неубиваем. Мне могут сказать: «Иван, ты кретин». А я пойду думать, как мне продолжать свою работу несмотря на то, что я выгляжу кретином.
«У хорошей задачи есть нерв, напряжение»
Правильно сформулированная задача — это половина успеха. И самое важное в ней — это амбиции, серьезный вызов.
Сделать что-то такое, чего до нас никто не делал, – но при огромном множестве ограничений.
Например, как нам создать яркое и цветное, имея на руках только черную и белую краски. Вот это задача! Вот это круто! Как выйти из комнаты, если дверь заперта, а других выходов нет. Как подпрыгнуть, если ноги привинчены к полу.
Задача должна в себе иметь это внутреннее напряжение, пружину, которую натянули между «что сделать» и «каковы обстоятельства». Это нерв, натянутый между амбициями и ограничениями. Мощными амбициями и мощными ограничениями.
А дальше формулируем задачу, подключая разные креативные методологии.
Дизайн-мышление ориентируется на потребности. В методологии CRAFT поиск идет через инсайты, взгляд с неожиданной стороны. В концепции Jobs To Be Done описывается недообслуженная работа или Job Story. Суть моей авторской методологии «Бррр!-эффект» я описал выше – как сделать то, что кажется невозможным. В ТРИЗ задача формулируется через идеальный конечный результат или описание противоречия.
Два подхода к творчеству
На мой взгляд, все творческие методологии можно разделить на две большие корзины.
Одна – про системное мышление и выбор единственно правильного варианта на каждом шаге. Это выглядит как лабиринт, где каждый раз нужно найти одну нужную дверь. Сюда отнесем бизнес-ТРИЗ и ТРИЗ в целом, теорию ограничений Голдратта, дизайн-мышление, Jobs To Be Done.
Такие методологии предполагают, что чем меньше мы сбились на своем пути, тем лучше конечный результат.
Другой подход – радикально противоположный. Он заключается в том, чтобы на каждом шаге набрасывать как можно больше идей, а не пытаться выбрать лучшее. То есть мы сохраняем это внутреннее разнообразие. Но при движении вперед, конечно, какие-то варианты отваливаются сами. Это концепция латерального мышления, CRAFT, SCAMPER, «Бррр!-эффект».
Первый подход основан на представлении о том, что есть некая единственно верная идея, которую нужно найти. Например, идеальный брендинг для конкретной компании. Во втором случае настройка другая: есть много классных вариантов брендинга, которые нам подойдут. И чем дольше мы выбираем – тем интереснее, разнообразнее конечный результат. Конечно, это тоже системная работа. Но мы откладываем выбор на потом, насколько это возможно.
Какой подход выбрать?
Не надо выбирать! Лучше уметь креативить и так, и так. И управлять процессом гибко, по ситуации.
Если времени мало – наверное, нужно решать сразу. Клиент говорит: «Вы – творческая команда. Жду вас с готовыми решениями послезавтра в 12». Здесь не стоит везти сырые, недоработанные варианты.
Или, возможно, клиент гибкий. И он предлагает: «Ребята, давайте вместе искать, советоваться, общаться». К такому можно приехать с полупрожаренным продуктом, придумать много всего прикольного – и вести открытый поиск.
Подрывные инновации
Сегодня в обиход активно входит слово «дизрапт» — процесс создания подрывной инновации на рынке или внутри организации. То есть ценность (продукт, сервис и т.п.) доставляется до клиента совсем по-другому. Например, все ездили на автомобилях, а потом построили метро. «Подземка» по отношению к автомобильному движению будет дизраптом.
Чтобы найти эти самые подрывные инновации, мы берем те креативные инструменты, которые сильнее всего провоцируют мышление. Например, в ТРИЗ есть инструмент под названием «идеальный конечный результат».
Не могу сказать, что любой провокационный брендинг — это дизрапт. Подрывные инновации – это как раз не про провокацию. Но дизрапт неизбежно провокационный, потому что ценность доставляется совсем иначе.
Вот несколько примеров, как выстраивается логика дизраптивного подхода.
Допустим, наш бренд привык доносить смыслы до людей через тексты. Дизраптом будет отказ от букв и слов и переход на картинки, и это сильный инструмент брендинга. Знаю, что в Китае и Японии в некоторых ресторанах меню представлено только в виде картинок. Ценность доставлена, но совершенно в ином виде.
Или мы хотим сам брендинг задизраптить. Возьмем те же мясные полуфабрикаты, или котлеты. На полках – огромное множество самых разных продуктов: в синих, зеленых, красных упаковках, квадратные, круглые, дорогие, дешевые… А мы хотим донести некую ценность, уникальность. Предположим, наши котлеты будут вегетарианские. А как их доставить иначе? А пусть они лежат в нашем собственном холодильнике в отделе с овощами. Тогда вообще вопрос не будет стоять, как нам покрасить упаковку и что на ней написать: покупатели в любом случае это заметят и удивятся.
А вот несколько реальных кейсов.
Много лет назад российский мобильный оператор «МегаФон» провел ребрендинг, и вместо зеленого цвета в офисах продаж стал использовать траву, настоящую или искусственную. Они перешли от картинок к объектам – вот это дизрапт.
Подрывной инновацией была, например, реклама Mercedes Cabriolet, в которой они не делали акцент на автомобиль, а сосредоточились на ценностях – возможности смотреть вверх, в открытое небо, как проявлении свободы и роскоши.
Как создать в компании среду для раскрытия креатива
Командный креатив – это про полупрожаренные, сырые идеи.
Если человек во время мозгового штурма боится открыть рот, думая «сейчас пойдет критика, а тут много ограничений, и вообще идея выглядит провальной», никаких инноваций не будет.
Чтобы создать новые сильные решения в бизнесе, дизайне, брендинге, искусстве, политике и где угодно, нужно создавать безопасную среду для креатива. Вот ключевые моменты:
Приглашайте на мозговые штурмы людей, которым не все равно. Пока идет генерация идей, всех равнодушных – вон. Критиков вместе с ними (их можно позвать позже).
Еще один важный момент: во время обсуждения все равны. Чуть больше прав есть у модератора или фасилитатора – он следит за временем и отвечает за результат. Руководители любого уровня пусть снимают свои «погоны». А рядовые сотрудники должны забыть про иерархию. Идея может быть отстойной или классной – не важно, кто ее высказал. Если начальник все-таки прессует – пусть идет креативить с другими начальниками. Команда начинается с понимания, что у каждого есть свои гэпы (разрывы) в экспертизе, знаниях, творческих элементах. То есть мы признаем ценность и важность свою и других людей. Я закрываю твой гэп, ты – мой. Все, мы команда.
Вообще это офигительный инсайт: «Со мной за столом крутейшие люди. Значит, и я крутой». И это нужно донести до людей до начала мозгового штурма.
Также важна информированность: все должны знать всё, никаких тайн и скрытой информации. «Вы тут покреативьте, а мы вам потом все расскажем» – такое не пройдет. У всех должно быть понимание, зачем мы инвестируем в генерацию идей свое время.
Столкнулся недавно с позицией одного руководителя: «Ничего мои сотрудники не инвестируют. Это их рабочее время, за которое я плачу». Наверное, для обычного рабочего дня так и есть. Но для мозгового штурма нужна совсем другая мотивация.
И, наконец, про критику. Тут все зависит от стадии обсуждения: пока набрасываем идеи – критики нет, начинаем фильтровать – можно подключать. Но самое главное: мы не столько критикуем идеи друг друга, сколько их дорабатываем. Я что-то предложил, а Сергей говорит: «Супер! А ведь можно еще вот так». А Люся предлагает свой апгрейд: «О, вы меня натолкнули на мысль…». Вот это мозговой штурм. Мы докручиваем идеи друг друга и сами в шоке, насколько классно получается.
Как выбрать модератора/фасилитатора
Понятно, что можно позвать внешнего, а можно найти внутри компании.
Очень здорово растить своих фасилитаторов. Частая ошибка: начальник считает, что раз он ставит задачу и видит картину шире, то и фасилитировать мозговые штурмы тоже лучше ему.
Нет, фасилитирует не тот, кто задачу ставит, а тот, кто умеет. Поэтому руководитель может прийти с задачей: как нам сделать X, при том, что есть ограничение Y? Обсудили, позадавали вопросы, все согласились, что задача огонь – она крутая, амбициозная, с внутренним нервом. Все, начальник назначает фасилитатора и уходит. Потом возвращается, чтобы определить критерии для фильтрации – и может присоединиться, но для обсуждения на равных. Отобрали лучшие идеи – пошли тестировать.
Как выбрать внутреннего фасилитатора? Я эту тему обсуждал со многими экспертами. Ответ однозначный: это человек, который умеет создать атмосферу открытости и безопасности.
Все идеи имеют шанс на реализацию
И помните, что нет никакого «невозможно». Очень легко вынести такой вердикт, особенно если не хватает ресурсов – например, денег или времени. Не спешите отправлять классную идею в корзину – сделайте для нее отдельный мозговой штурм, чтобы найти ресурсы. Например, у нас крутая идея, но для нее нужен художник мировой величины. У нас нет денег, чтобы ему заплатить. А давайте подумаем, как нам привлечь художника с мировым именем при нулевом бюджете. Вот путь к подрывным инновациям.
