«Не жалуются – значит довольны?». Что происходит с клиентским опытом в Беларуси прямо сейчас — по итогам конференции «День клиентского опыта»
Кейс-конференция «DCX: День клиентского опыта», которая прошла в г. Минске 26 марта, началась с обсуждения вопроса, как в реальности выглядит сегодня клиентский опыт (CX) в белорусских компаниях. «Платформа бренда» выступила информационным партнером мероприятия и спешим поделиться важными инсайтами.
Александра Ковтун, эксперт по клиентскому опыту, заместитель директора в a-group.by, инициатор CX-сообщества в Беларуси поделилась результатами исследования о наиболее распространенных моделях CX и устойчивых мифах, которые мешают компаниям развивать эту функцию.
Немного об исследовании
Оно проводилось в 2 этапа:
- качественный этап (глубинные интервью с экспертами, представляющими банки, e-commerce и ритейл, девелопмент, HoReCa, автомобильный бизнес, IT и дистрибуцию, время проведения – февраль-март 2026 года),
- количественный онлайн-опрос (проведен накануне конференции среди ее участников).
«Самый главный вывод, к которому мы пришли на качественном этапе: CX в Беларуси давно вышел из той стадии, когда нужно доказывать, что клиент вообще важен для бизнеса. Компании измеряют показатели, проводят аудиты, апдейтят стандарты, запускают «тайного покупателя», рисуют клиентские пути. Кто-то даже пытается привязать клиентские метрики к бизнес-результатам. Но системное управление CX – пока не норма», – уточнила Александра.
Организационные модели CX
Эксперты выделили 5 типичных организационных моделей того, как CX сейчас устроен в белорусских компаниях.
1. Сервисный контур вместо полноценной функции CX
Чаще всего в компании есть подразделение, которое занимается обслуживанием клиентов: служба поддержки, отдел клиентского сервиса, контакт-центр и т.п. Управление CX происходит исключительно через управление качеством обслуживания в компании. Это реактивная модель: клиент обращается с вопросом/жалобой/предложением – компания отвечает. Но полноценного, проактивного управления клиентским опытом нет.
2. CX «размазан» по отделам
Как показал количественный этап исследования, это самая популярная модель: в таких компаниях работают 35% опрошенных. То есть единого центра ответственности нет, CX распределен по подразделениям, держится на локальных инициативах, носит фрагментарный характер. Например, отдел маркетинга собирает обратную связь от потребителя, а служба поддержки – жалобы. В такой организационной модели отсутствует единый центр управления СХ, а также полное видение всего голоса клиента.
3. CX держится на одном человеке в компании
Эта модель, по мнению экспертов, самая хрупкая. Она формируется, когда один энтузиаст в компании активно продвигает идею CX, находит клиентские «боли», стучится с ними по всем отделам, добивается изменений. Такая практика может привести к результату, но она неустойчивая, зависит от драйва одного человека.
4. Выделенная функция без полного мандата
В компании клиентский опыт уже выделен как функция, со своим местом в оргструктуре, отдельным департаментом, его руководителем. Часть может находиться в управлении маркетингом. И эта команда проводит исследования, взаимодействует с отделами, где требуется что-то изменить. Но полномочий на то, чтобы определять приоритеты и внедрять изменения, они не имеют.
5. Сильная функция с правом принятия решений
Это тот случай, когда CX выведен на стратегический уровень и функция имеет реальный мандат, то есть влияет на решения, работает системно и проактивно, становится частью управления в компании. Таких компаний, согласно количественному онлайн-опросу, около 5%.
Карта барьеров
- Сложности есть в каждой модели. Эксперты выделяют следующие основные барьеры:
- Зависимость развития CX от позиций топ-менеджмента. В компаниях, где поддержка со стороны руководства слабая, функция развивается медленно либо практически отсутствует.
- Нет влияния на приоритетность задач. То есть задачи ставятся, но их «место в очереди» не определяется. В итоге изменения не происходят или они очень слабые.
- Нехватка людей. Если функция клиентского опыта держится на 1-2 сотрудниках, они быстро выгорают, система неустойчивая.
- Разрозненные данные. Если CX «размазан» по разным отделам, целостного представления о клиентском опыте нет.
- Товарно-продуктовая логика сильнее, чем клиентский опыт. Когда продукт имеет коммерческий приоритет, это затрудняет проактивное управление CX.
- Бюрократия. Чаще характерна для крупных компаний, где даже самые простые решения сложно внедрить без длительного согласования.
- Сложные и дорогие изменения. Проблема понятна, но требуются серьезные ресурсы, чтобы ее исправить.
- Ожидание от CX-команд быстрых и простых решений. Встречается нечасто, но такой подход ломает реалистичное представление о функции и ее деятельности.
Мифы о клиентском опыте
Один из самых устойчивых мифов: «CX – это дорого». В результате бюджет выделяется осторожно, и необходимые исследования не проводятся, инициативы не реализуются.
Также очень распространено убеждение, что если жалоб нет или их очень мало – значит, все хорошо. Этот миф эксперты называют наиболее опасным. Ориентируясь только на негативную обратную связь, компания не проводит проактивную диагностику и поздно замечает реальную «боль» клиента.
Среди других распространенных мифов: если продажи идут, беспокоиться нечего. Зачастую недооценивается трудоемкость работы с клиентским опытом, упрощается подход к аналитике, предпринимаются попытки заменить людей на AI без создания необходимой базы. А если падают показатели или растет количество жалоб – значит, виноваты сотрудники, а не продукты или процессы.
«Мифы не всегда звучат как заблуждение, они часто могут транслировать простое объяснение, почему в компании ничего не собираются менять», – поясняет Александра.
Основные выводы, которые делает спикер:
- CX в белорусских компаниях существует, но не везде как система
- Зрелость функции сильно зависит от ее места в оргструктуре.
- Если один человек тянет все, то системы действительно очень хрупкие.
- В компаниях с развитой функцией CX происходит конфликт внутри, а не с клиентом. То есть идет борьба за ограниченные ресурсы, чтобы быстрее реализовать решения.
- Большинство компаний как сигнал к действию воспринимают жалобу, но не действуют проактивно (тушат пожары).
Что показал онлайн-опрос
Количественную часть исследования важно «читать» очень осторожно, так как она получилась не очень объемной, а также значительно банковски перекошенной (почти половина ответов — от специалистов банковской сферы). Поэтому нельзя утверждать, что так происходит во всех белорусских компаниях. Кроме того, выборка не очень большая – 56 человек, поэтому нельзя утверждать, что так происходит во всех белорусских компаниях.
Но исследователи сделали интересное наблюдение, суть которого Александра Ковтун сформулировала так: «Банки всегда первыми внедряют инновации в клиентском опыте. И если мифы и барьеры существуют даже в таких развитых компаниях, то что можно говорить о других секторах бизнеса».
Вот что участники опроса назвали главными мифами:
- Нет жалоб – значит все хорошо 45%
- Сначала маркетинг и продажи, а потом клиентский опыт 27%
- В плохих оценках виноваты сотрудники 25%
- Клиентский опыт – это только про сервис 23%
- CX – это дорого 21%
Кто основной транслятор мифов?
Здесь большинство ответов разделилось между двумя позициями: нет одного источника мифов (35%), топ-менеджмент/руководство (23%).
Главные барьеры
- Нет времени и ресурсов 41%
- Сложно внедрять изменения 32%
- CX не в приоритете у руководства 27%
- Нет общего понимания о том, что такое CX 23%
«В текущей выборке видно, что основные барьеры развития CX как функции лежат в плоскости управления и внедрения, а не бюджета», – делает заключение Александра.
Несколько инсайтов
Сегодня клиентский опыт в Беларуси – это не про развитую систему, а больше про внутреннюю совесть компании:
«Даже если функция слабая или она не существует, практически в каждой компании есть человек, который является этим голосом совести. Он транслирует, что неудобство для клиента – это не норма, и с этим надо что-то делать».
Инициатива внедрения CX-функции чаще идет снизу, но устойчивой она становится только при условии поддержки сверху, со стороны топ-менеджмента.
CX в Беларуси очень человечный, в нем много эмпатии: «Все держится на инициативе отдельных сотрудников, на доверии к ним, на их личной энергии в большей степени, чем на встроенных системах».
И в заключение – еще одно интересное наблюдение
«Мы всегда много говорим про технологии, искусственный интеллект, автоматизацию. Но если спросить CX-практиков, что бы они сделали в первую очередь, чтобы клиентский опыт стал более системным, они говорят про людей. То есть про компетенции, про эмпатию и про пополнение команды специалистами, которым не нужно продавать идею человекоцентричности».
